نوشته‌ها

مدیریت بهینه تیم‌های کاری در دوران فاصله‌گذاری اجتماعی

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

ویروس کرونا و سیاست‌های فاصله‌گذاری اجتماعی هنوز ادامه دارد و مدیران باید به‌دنبال راهکارهای کاربردی برای هماهنگی بیشتر بین اعضای تیم‌های خود باشند.

محیط کار در دوران شیوع ویروس کرونا و اجرای سیاست‌هایی همچون قرنطینه‌ی خانگی و فاصله‌گذاری اجتماعی، به‌کلی متحول شده است. تغییر و تحولی که در چند ماه گذشته در ساختارهای کسب‌وکاری شاهد بودیم، شاید در تاریخ بی‌سابقه باشد که بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها را به تغییر روش فعالیت مجبور کرد. به‌هرحال در ماه‌های گذشته، سازمان‌های فعال در انواع صنایع در جهان، میلیون‌ها کارمند خود را به خانه فرستاده‌اند تا بیشتر از شیوع ویروس کرونا و بیماری کووید ۱۹ جلوگیری کنند. چنین رویکردی باعث شد تا مدیران بدون هیچ‌گونه آمادگی، با سرعت بسیار زیاد وارد سبک جدیدی از مدیریت شوند و کارمندان و اعضای خود را از راه دور سازمان‌دهی کنند.

در دوران قرنطینه و نبود ارتباط رودررو با همکاران، مدیریت شخصی هم مشکلات بسیاری به‌همراه دارد. درواقع، سازوکارهای مرسوم کسب‌وکار از بین رفته‌اند و دیگر نمی‌توان به‌راحتی کارها را مانند گذشته انجام داد. به‌هرحال ساختار کنونی، مدیران را مجبور می‌کند تا با روش‌ها و رویکردهای جدیدی فعالیت خود را ادامه دهند. ازآنجاکه بسیاری از مدیران، خصوصا در سازمان‌های سنتی، با چنین سبکی از مدیریت آشنا نیستند، اطلاع از برخی روش‌های کاربردی می‌تواند برای آن‌ها مفید واقع شود.

افزایش فشار در شرایط کنونی، نبود قطعیت درباره‌ی آینده‌ی کسب‌وکار و احساس کلی تعلق‌نداشتن به مکانی خاص، همگی فعالیت را برای مدیران و اعضای تیم‌ها دشوار می‌کند. درواقع در شرایط قرنطینه، هریک از جنبه‌های وظیفه‌ی مدیریتی چندبرابر می‌شود و به دقت و فعالیت بیشتر نیاز دارد. از تغییرات اساسی و الزامی، می‌توان به تغییر نگرش درباره‌ی انجام وظایف اشاره کرد. درواقع در وضعیت کنونی، اتمام یک وظیفه یا پروژه شاید با وضعیت اتمام در وضعیت عادی یکسان نباشد. به‌هرحال بازهم تأکید می‌کنیم باید ساختار مدیریت خود را با وضعیت کنونی وفق دهید.

 

تیم / Team

همان‌طورکه گفته شد، بسیاری از مدیران تجربه‌ی مدیریت کارمندان را از راه دور ندارند و بقیه نیز با وجود داشتن تجربه‌ی دورکاری، وضعیت بحرانی مانند وضعیت کنونی را تجربه نکرده‌اند. در مطلب حاضر، راهکارهایی عملی را پیشنهاد می‌دهیم که علاوه‌بر مدیریت بهینه‌ی کارمندان، قرارگرفتن دائمی آن‌ها در چرخه‌ی یادگیری و حفظ سلامت روانی را نیز به‌همراه دارد.

بازتعریف انتظارها

اکثر تیم‌ها ارتباط اجتماعی در داخل خود دارند و فعالیت و استانداردسازی وظایف به‌صورت هماهنگ و هم‌زمان، جزو هویت آن‌ها محسوب می‌شود. آن‌ها درکنار یکدیگر کار می‌کنند و در دفتری ثابت و مشترک قرار دارند. درمجموع، وضعیت کاری همه‌ی اعضا با یکدیگر برابر است و زمان‌بندی یکسانی برای انجام کارها دارند. در وضعیت قرنطینه‌ی خانگی، مدیران باید تیم خود را به‌ نحوی مسیردهی کنند که برای کارکردن در زمان‌های غیربرابر و شخصی‌سازی وضعیت آماده شوند.

برای تغییر سازوکار فعالیت در دوران قرنطینه، بهترین رویکرد تغییر تعریف از انتظارها است. درواقع، مدیران باید ساختارهای قبلی از زمان و نحوه‌ی اتمام وظایف را کنار بگذارند. اعضای تیم باید خودشان شرایط کاری و اتمام وظایف را مشخص کنند؛ به‌گونه‌ای که با وضعیت قرنطینه‌ی خانگی هماهنگی داشته باشد. درمجموع، برای وضعیت کنونی باید بیشتر روی نتیجه‌ی کار کارمندان متمرکز باشید و دیگر ساختارها را موقتا کنار بگذارید.

ارتباط مداوم و منظم

نتایج تحقیقات متعدد نشان می‌دهد ارتباط‌‌هایی با طول زمانی کوتاه و دوره‌ی مداوم و منظم، تأثیر بیشتری روی ساختن و نگه‌داری تعامل‌های اخلاقی بین اعضای تیم دارد. برای حفظ ارتباط منظم با افراد، پیام‌‌های کوتاه و منظم را فراموش نکنید. پیامی کوتاه یا حتی احوال‌پرسی می‌تواند نشانه‌ای از ارتباط مداوم شما با اعضای گروه باشد.

دورکاری

ارتباط مداوم باعث می‌شود تا کارمندان از ساختار کاری خارج نشوند. جلسه‌های منظم روزانه در زمان مشخص هم از راهکارهای کاربردی در این زمینه محسوب می‌شود. از همه‌ی اعضا بخواهید در جلسه‌ها حضور داشته باشند و حواس خود را روی موضوعات روزانه متمرکز کنند. پیش‌از‌آن هم تمامی زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم را برای ارتباط مناسب برای همه‌ی اعضا آماده کنید.

یادگیری مداوم و کوتاه

فرایند یادگیری اعضای تیم نباید در دوران قرنطینه‌ی خانگی متوقف شود. البته به‌دلیل وضعیت بحرانی کنونی، می‌توان بیشتر روی یادگیری خُرد (Microlearning) متمرکز شد. به‌عنوان مثال، می‌توانید موضوع‌های آموزشی را در جلسه‌های ۵ تا ۱۰ دقیقه‌ای به اطلاع اعضای هدف برسانید تا علاوه‌بر حفظ چرخه‌ی یادگیری، محتوا به‌صورتی جذاب دراختیار اعضا قرار بگیرد.

چرخه‌ی یادگیری نباید در دوران قرنطینه قطع شود

آموزش‌های کوتاه می‌تواند مواردی همچون ابزارها و رفتارها و مهارت‌های خاص را هدف قرار دهد. فرایند یادگیری را بین اعضای گروه تقسیم کنید و انتخاب موضوع‌ها را هم بیشتر برعهده‌ی خودشان بگذارید. پیشنهاد می‌شود آموزش‌های عمومی را هم در جلسه‌های عمومی با همه‌ی اعضا برگزار کنید.

پشتیبانی و حمایت متقابل بین اعضا

بررسی نیازهای همه‌ی اعضای تیم قطعا از عهده و توان مدیر خارج خواهد بود. در چنین وضعیتی، می‌توانید مسئولیت پیگیری و تقسیم وظایف را بین اعضای گوناگون تقسیم کنید. برای اجرای بهتر، گروه را به زیرمجموعه‌های دونفره تقسیم کنید که هرکدام حمایت و مربیگری دیگری را برعهده گیرند.

تیم / Team

تقسیم وظایف مدیریتی و حمایت متقابل لایه‌ای ثانویه از پشتیبانی را بین اعضا ایجاد می‌کند که بیش از همه، مشکل احساس ایزوله‌بودن را برای افراد از بین می‌برد. به‌علاوه، ساختار مذکور به افراد کمک می‌کند مهارت‌های رهبری را نیز به‌مرور بیاموزند که در دوران پس از بحران، بسیار کاربردی خواهد بود.

درک و تفسیر ارتباط غیرحضوری

وقتی با اعضای گروه در محیطی مشترک و رودررو قرار نداشته باشید، درک احساسات آن‌ها دشوار می‌شود. در چنین حالتی، دیگر نمی‌توانید از روی داده‌های غیرکلامی و زبان بدن منظور طرف مقابل را به‌خوبی درک کنید. درواقع، اکنون صدا و تصویر و پیام‌های متنی، تنها راه‌های ارتباطی هستند و باید راهی برای درک و تفسیر بهتر آن‌ها پیدا کنید.

در ارتباط‌های از راه دور، باید به‌دنبال الگوهای مشترک باشید تا منظور و مفهوم مدنظر مخاطب را درک کنید. به‌عنوان مثال در ارتباط‌های متنی، به‌دنبال الگوی مشترک در پیام‌ها باشید. در ارتباط‌های صوتی، سرعت، حجم صدا، گام صدا و تغییر لحن را درک کنید. در ارتباط‌های ویدئویی هم کار راحت‌تری در پیش دارید و می‌توانید به زبان بدن مخاطب دقت کنید. همه‌ی این علامت‌ها، نشان‌دهنده‌ی احساسات خاصی هستند که باید در ارتباط با اعضای تیم درک شود. اگر شناخت کافی از اعضای تیم داشته باشید، تغییر در هریک از عوامل نشان‌دهنده‌ی نیاز آن‌ها به پشتیبانی بیشتر خواهد بود.

خوش‌بینی و دورکردن ترس

خوش‌بینی رفتاری مسری به‌شمار می‌رود. مدیرانی که امیدواری به آینده و اعتماد به رخدادهای پیش‌ رو را بین اعضای تیم خود گسترش دهند، به‌نوعی هدف و معنا را به آن‌ها تزریق می‌کنند. چنین رویکردهایی خصوصا در وضعیت استرس‌زای کنونی الزامی محسوب می‌شود. درکنار همه‌ی این موارد، شوخ‌طبعی و انرژی مثبت را در ارتباط با اعضای تیم فراموش نکنید.

تیم / Team

ترس مانع بزرگی بر سر راه انگیزه و خلاقیت و تعهد است. در ارتباط‌های پیامی و صوتی و ویدئویی، هرگونه ترس و نگرانی از آینده را در رفتار اعضای تیم شناسایی کنید و به‌دنبال برطرف‌کردن آن‌ها باشید. درنهایت، فراموش نکنید محدودیت یکی از موتورهای محرکه‌ی خلاقیت محسوب می‌شود. از اعضای تیم بخواهید در وضعیت کنونی و محدودیت قرنطینه، روش‌هایی برای خلاقیت و نوآوری بیشتر پیدا کنند و ایده‌های جدید را با شما در میان بگذارند.

به‌روزرسانی منظم اطلاعات

وقتی کارمندان از اخبار و رخدادهای پویا در شرکت باخبر نباشند، احساس توقف و پیشرفت‌نکردن پیدا می‌کنند. در چنین وضعیتی، ارتباط عمیق و اطلاع‌رسانی درباره‌ی تغییرهای استراتژیک و رویکردی، نشان‌دهنده‌ی زنده‌بودن کسب‌وکار شما است. حتی وقتی خبر خاصی درباره‌ی توسعه‌ی کسب‌وکار ندارید، با اعضا در ارتباط باشید و به آن‌ها اطلاع‌رسانی کنید تا از هرگونه احساس تنهایی دور شوند.

شفاف‌سازی در دوران بحران، یکی از ابزارهای الزامی ارتباطی محسوب می‌شود. به‌روزرسانی منظم اطلاعات و رخدادها نشان می‌دهد باوجود دوربودن از اعضای تیم، به تک‌تک آن‌ها اهمیت می‌دهید. درمجموع، ارتباط مداوم نشان می‌دهد ایمان و یک‌دلی زیادی با تمامی اعضای تیم احساس می‌کنید.

برای تمامی اعضای تیم به‌روشنی مشخص کنید سلامت آن‌ها در اولویت قرار دارد. در دوره‌های زمانی مشخص، از هریک از اعضای تیم بخواهید استرس و تعامل و علاقه‌مندی به کار را برایتان شرح دهند. علاوه‌بر‌آن، میانگین هر دو عامل را بین همه‌ی اعضای تیم اندازه‌گیری کنید تا به جمع‌بندی کاملی برسید. درصورت تغییر شدید یا خارج‌شدن عوامل از محدوده‌ی عادی، تمرکز خود را به رفع مشکلات تیم معطوف کنید.

درنهایت، فراموش نکنید انسان‌ها ذاتا موجوداتی اجتماعی هستند و از سال‌ها پیش این خصوصیت را در خود حفظ کرده‌اند. حتی در وضعیت قرنطینه و فاصله‌گذاری اجتماعی، احساس تعلق‌داشتن به گروه و جامعه و تأثیرگذاربودن، اهمیت زیادی در سلامت روانی و موفقیت شغلی افراد دارد. وقتی چنین مواردی را در تیم جاری و از آن‌ها محافظت کنید،‌ بیش از همه به انسانیت افراد احترام گذاشته‌اید که نتایجی عالی در طولانی‌مدت خواهد داشت.

برای جذب بهترین استعدادها به برند کارفرما نیاز داریم؟

برند کارفرما درکنار هویت برند اصلی کسب‌وکار اهمیت زیادی دارد و پیشرفت صحیح در آن موجب جذب بهترین نیروها در گروه می‌شود.

امروزه، برند کارفرمای قوی به‌معنای ابزاری حیاتی برای جذب و انگیزه‌دهی و نگه‌داری بهترین نیروهای کاری مطرح می‌شود. در دوران کنونی، استعدادهای برتر به‌راحتی موقعیت کاری را تغییر می‌دهند و جذب آن‌ها، هدفی بسیار دشوار محسوب می‌شود و دراین‌میان، برخی کسب‌وکارها به فکر توسعه‌ی برندی جدا و مخصوص می‌افتند. برند کارفرما اهمیت فراوانی در توسعه‌ی کسب‌وکار دارد؛ اما لزوما تنها راهکار برای بهبود جذب نیرو نخواهد بود.

مشکل اصلی اکثر برندهای کارفرمایی این است که از برند اصلی جدا هستند و به‌نوعی مسیری متفاوت با کسب‌وکار مادر را دنبال می‌کنند. دپارتمان نیروی انسانی عموما این برند را مدیریت می‌کنند و اکثر اوقات، اهداف آن فقط شامل موارد سطحی مانند مرخصی بی‌نهایت یا نهار رایگان می‌شود. به‌هرحال، تمرکز بیش‌ازحد روی توسعه‌ی برند کارفرما امروز به‌حدی رسیده که حتی مؤسسه‌های مشاوره‌ی کاملا اختصاصی برای این نوع از برند تأسیس می‌شود؛ مؤسسه‌هایی که عموما خروجی آن‌چنان درخورتوجهی هم ندارند. درنهایت، نتایج چنین تغییراتی در فرهنگ کسب‌وکارها خروجی قابل توجهی نخواهد داشت.

به‌عنوان نمونه‌ا‌‌ی از تلاش شرکت‌ها برای توسعه‌ی برند کارفرما، می‌توان شرکت‌های متعددی نام برد که حتی شاید ناخواسته روی چنین مفاهیمی متمرکز شده‌اند؛ مثلا یکی از شرکت بین‌المللی املاک و مستغلات به‌جای تمرکز روی بهبود خدمات و توضیح برتری آن‌ها به متقاضیان شغل، مزایای کارکردن در شرکت و پیشرفت شخصی را برایشان بیان می‌کند. در مثالی دیگر، یکی از شرکت فناوری ساعت‌های تفریح و بازی گروهی را به‌عنوان خصیصه و قوت خود می‌داند. در بدترین نمونه‌ها هم، شرکت‌هایی می‌بینیم که با تصاویری از کارمندان خوشحال و نقل‌قول‌هایی از آن‌ها، سعی بر زیبا و پویا نشان‌دادن محیط کار خود دارند.

با مطالعه‌ی برترین کسب‌وکارهای موجود در جهان، به این نتیجه می‌رسیم که برند کارفرما نباید لزوما هویتی جدا داشته باشد و مدیران باید تلاش کنند برند کارفرما از دل برند اصلی زاده شود. کارشناسان برای رسیدن به این هدف حتی پیشنهاد می‌کنند از عبارت «برند کارفرما» استفاده نشود. آن‌ها می‌گویند برای توسعه‌ی فرهنگی جذاب برای متقاضیان، تنها کافی است تا بُعدی مخصوص به استعداد در برند اصلی ایجاد شود. برای انجام چنین روندی، فرایندی سه‌مرحله‌ای پیشنهاد می‌شود که مدیرعامل و تیم اجرایی آن را رهبری خواهند کرد. درنتیجه، این فرایند یک سطح از وظایف تیم روابط عمومی یا مدیریت نیروی انسانی بالاتر خواهد بود.

استخدام

در مرحله‌ی اول، باید چارچوب استعدادی ایجاد کنید تا کیفیت‌ها و رفتارها و انگیزه‌هایی را شامل شود که تیم مدیریت از نیروی کار آتی خود انتظار دارند. درنتیجه‌ی برآورده‌شدن همین انتظارات، اهداف و هویت برند اصلی هم فراهم می‌شوند. درنتیجه‌ی اجرای چنین ساختاری، حتی اگر مدیران تصمیم بگیرند زبان و شعار برند را تغییر دهند، باید تغییراتی در چهارچوب استعدادی خود لحاظ کنند.

برند مستقل کارفرمایی عمومی مفاهیم عمیقی ندارد و کارگشا نخواهد بود

پس از اجرای چهارچوب استعدادی، باید آن را ارزیابی کنید و به‌عنوان سندی معتبر در نظر بگیرید. دراین‌میان، کارمندانی که مستقیما با مشتریان در ارتباط هستند، بهترین درک را از نیازهای آن‌ها و چگونگی انجام‌شدن کارها دارند. سؤال‌های اساسی که باید در جلسه‌های داخلی از این افراد پرسید، عبارت‌اند از: «آیا این ظرفیت‌ها برای موفقیت ما حیاتی هستند؟ به‌نظر شما متقاضیان آتی چه واکنشی دربرابر این چهارچوب نشان خواهند داد؟»

نکته‌ی مهم دیگر آن است که از کارمندان بخواهیم موارد نیازمند به تغییر را گوشزد کنند؛ تغییراتی که به نگه‌داری و انگیزه‌دهی و جذب بهترین نیروها در بلندمدت منجر می‌شود. برای رسیدن به چنین بازخوردهایی باید سؤال‌های صحیح را در جلسه‌های داخلی شرکت مطرح کرد و حتی با استفاده از سؤال‌های باز، مفاهیم را به‌گونه‌ای متفاوت دریافت کرد. به‌عنوان مثال، اگر از کارمندان بخواهید بدترین خصیصه‌های فرهنگ سازمانی را بیان کنند، شاید کسی پاسخ‌گو نباشد. درمقابل بگویید: «یکی از بررسی‌های ما نشان می‌دهد نیمی از کارمندان ما انگیزه‌ی لازم برای صحبت‌کردن درباره‌ی مشکلات را ندارند. به‌ نظر شما چرا چنین اتفاقی افتاده است؟» شاید با چنین رویکردی پاسخ‌‌های بهتری دریافت کنید.

استخدام

مشکل بزرگ در جریان توسعه‌ی برند کارفرمایی این است که ترکیب و بازخورد متقاضیان درباره‌ی چهارچوب استعدادی مشخص نمی‌شود. برخی اوقات پیشنهاد می‌شود نظر کارمندان جدید را درباره‌ی این مفاهیم جویا شوید؛ مثلا از کارمند جدید بخواهید که با دیدگاهی شبیه به متقاضی، مواردی همچون چشم‌انداز شرکت، اهداف، کیفیت خدمات مشتری و موارد دیگر را بررسی کند. روش دیگر ارتباط نزدیک با مسئولان استخدام و جویاشدن نظر آن‌ها درباره‌ی بازخورد متقاضیان است.

مرحله‌ی نهایی، اجرای کامل چهارچوب استعدادی در کل شاخه‌های کسب‌وکار است. باید رفتارهای صحیح را تشویق و برای آن‌ها انگیزه ایجاد کنید تا کیفیت‌های انتزاعی همچون کار تیمی به بهترین نحو در شرکت جریان پیدا کنند. به‌عنوان مثال، اگر بخواهید در میان کارمندان حس مالکیت به شرکت ایجاد شود، باید رفتارها در کل سطوح تغییر کند و به‌علاوه، عوامل اندازه‌گیری موفقیت کارمندان نیز تغییر خواهند کرد. حتی باید کمپین‌های فرهنگ سازمانی راه‌اندازی کنید که روی حس مالکیت تک‌تک کارمندان متمرکز باشد.

راه‌اندازی و اجرای چهارچوب استعدادی وظیفه‌ی تیم برند است. البته، برای عالی‌شدن فرایند اجرا، باید مدیرعامل به‌صورت مستقیم در آن دخیل باشد. هر رهبر عالی کسب‌کار می‌داند اولین اولویت، جذب، نگه‌داری و پیشرفت بهترین نیروی کاری خواهد بود. فراموش نکنید تزریق استعدادها و اتصال آن‌ها به برند کسب‌وکار، هدف نهایی است و به تأسیس برندی جدا برای آن نیازی نخواهید داشت.

تصمیم‌گیری آهسته، راهکار ابتدایی آمادگی رهبران جدید

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

رهبران جدید تا هماهنگ شدن با فضای کاری، نیاز به زمان دارند و در این مدت با تصمیم‌گیری آهسته خود را در موقعیت جدید تثبیت می‌کنند.

افرادی که برای اولین‌بار وظایف رهبری سازمانی را بر عهده می‌گیرند، با چالش‌های متعددی روبه‌رو می‌شوند. مطالعات دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که ۷۴ درصد از آن‌ها به اعتراف خودشان برای مسئولیت جدید آماده نیستند. به‌علاوه پس از گذشت ۱۸ ماه، نیمی از رهبران از شغل جدید دلزده می‌شوند یا به‌کلی در انجام وظایف شکست می‌خورند. اکثر اوقات، سرعت تصمیم‌گیری رهبران باعث شکست آن‌ها می‌شود. آن‌ها یا تصمیم‌گیری‌های سریع انجام می‌دهند که نشانی از تفکر و عقلانیت ندارد، یا بیش از اندازه برای جمع‌آوری اطلاعات زمان می‌گذارند که درنهایت موقعیت طلایی را از بین می‌برد.

رهبرانی که بدون تجربه‌ی مدیریت در سطح کلان در چنین موقعیتی شروع به کار می‌کنند، باید احتیاط بالا را سرلوحه‌ی کار قرار دهند. تصمیم‌‌های عجولانه و تلاش برای ساختارشکنی همه‌جانبه، به احتمال زیاد آن‌ها را در مسیر سقوط قرار می‌دهد. دراین‌‌میان راهکارهایی وجود دارد که تصمیم‌گیری موثرتر را به رهبران جوان می‌آموزد. در ادامه‌ی این مطلب زومیت برخی از استراتژی‌ها در مسیر تأثیرگذارتر کردن تصمیم‌های رهبری را معرفی می‌کنیم.

به‌عنوان اولین استراتژی رهبری، باید اجبار ذهنی به انجام دادن سریع یک کار را از بین ببرید. وقتی به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب شده باشید، یعنی گروهی از افراد و مدیران، صلاحیتی را در شما مشاهده کرده‌اند. آن‌ها هدایت یک مجموعه را به دستان شما سپرده‌اند. به‌همین دلیل تلاش می‌کنید تا با انجام کارهایی سریع، صحت تصمیم‌گیری آن مدیران را اثبات کنید. در چنین مرحله‌ای باید بدانید که یادگیری پیش از انجام هر عملی، یک رویکرد حیاتی محسوب می‌شود.

در دنیای کسب‌وکار مثال‌های متعددی از رهبران جوان وجود دارد که به محض شروع به کار، سعی در انجام تصمیم‌گیری‌های سریع داشته‌اند. آن‌ها ایده‌های بی‌شماری دارند و تلاش می‌کنند تا هرچه سریع‌تر آن ایده‌ها را در سازمان و گروه تحت رهبری خود پیاده‌سازی کنند. به‌همین دلیل رخدادها بدون مطالعه و شناخت همکاران، مدیران بالادستی و پایین‌دستی و فرهنگ سازمانی اتفاق می‌افتند و درنهایت نتیجه‌ای به‌جز شکست ندارند.

رهبری

رهبران باتجربه، با وجود اطلاعات مناسبی که ساختار سازمانی دارند و تصمیم‌گیری مناسب را هم می‌شناسند، فرایندهای گوش دادن، مشاهده و تعلیق قضاوت را به عملکرد خود اضافه می‌کنند. چنین رویکردی با چالش‌های متعدد نیز همراه خواهد بود؛ چرا که احتمالا اطرافیان منتظر حرکت‌های سریع از سوی رهبر هستند.

جمع‌آوری اطلاعات و شناخت سازمان، اهمیت بیشتری نسبت به تصمیم‌گیری سریع دارد

به‌عنوان راهکاری برای جلوگیری از تصمیم‌گیری و حرکت‌های سریع می‌توان یادگیری و حتی یادداشت‌برداری در روزها و ماه‌های ابتدایی رهبری را پیشنهاد داد. یک رهبر جوان می‌تواند ایده‌های اولیه و تصمیم‌گیری‌های سریع مد نظر خود را در ابتدای مسیر فعالیت بنویسد و نتیجه‌گیری‌ها را نیز یادداشت کند. پس از مدتی بدون اتخاذ هیچ تصمیم عملیاتی، با نگاهی به فرضیه‌ها و نتیجه‌گیری‌ها می‌توان دیدگاهی عمیق‌تر نسبت به وظیفه‌ی رهبری داشت. چه بسا بسیاری از نتیجه‌گیری‌های اولیه درباره‌ی سازمان تحت مدیریت و همکاران، اشتباه از آب در بیایند.

نکته‌ی دوم در خودداری از تصمیم‌گیری‌های فوق سریع، در آشنایی با منابع گوناگون و همکاری با آن‌ها نهفته است. وقتی برای اولین‌بار به‌عنوان رهبر یک سازمان انتخاب می‌شوید، احتمالا شناخت کافی از اطرافیان و همکاران جدید خود ندارید. در چنین موقعیتی احتمال تأثیر گرفتن از هر فرد یا گروه جدید وجود دارد و شاید در مسیر اشتباهی از تأثیرپذیری قرار بگیرید. درواقع همیشه افرادی وجود دارند که تصمیم جدی به تأثیرگذاری روی رهبران جدید می‌گیرند و باید مراقب مشاوره‌ها و صحبت‌های آن‌ها باشید.

تعریف رهبری

رهبرانی که رویکرد موفقی در اولین تجربه‌های خود داشته‌اند، اولین دوره‌های کاری خود را به تحقیق و شناخت افراد اختصاص داده‌اند. آن‌ها مصاحبه با انواع افراد تحت مدیریت را به‌عنوان وظیفه‌ی اول تعیین کرده‌اند و شناخت سازمان و فرهنگ آن را در اولویت اول قرار داده‌اند. چنین رویکردی موجب آشنایی با نیازها و کمبودهای نیروی انسانی هم می‌شود که در تصمیم‌گیری‌های آتی تأثیرگذار خواهد بود.

تعلل در تصمیم‌گیری و ایجاد تغییر، به‌اندازه‌ی عجله مضر خواهد بود

فرایند آشنایی اولیه و تحقیق برای آشنایی بیشتر با نیروی انسانی، نیاز به دقت و هنر بالایی دارد. کارمندان و اعضای گروه نباید از صحبت‌های ابتدایی با شما تصور مصاحبه یا ارزیابی داشته باشند. باید تا حد امکان به آن‌ها نزدیک شوید و مانند یک همکار، روندهای کاری و نیازها را درک کنید. حتی برخی اوقات دخیل شدن در وظایف آن‌ها و ارائه‌ی کمک‌های عملیاتی، در درک بهتر رفتار و شخصیت‌ها کارساز خواهد بود. در نتیجه‌ی چنین رویکردی، افراد کمتر در مقابل شما جبهه می‌گیرند و حتی تمایل بیشتری به اشتراک تجربه‌ها و ایده‌های خود پیدا می‌کنند.

پس از مراحل بالا، نوبت به طراحی و زمان‌بندی تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌رسد. همان‌طور که گفته شد، تصمیم‌گیری سریع و دوره‌های زمانی کوتاه به احتمال زیاد به موفقیت نخواهند انجامید؛ درنتیجه می‌توان مثلا دوره‌ی زمانی یک ساله را برای اولین استراتژی عملیاتی انتخاب کرد. فراموش نکنید که تعلل زیاد در تصمیم‌گیری و ارائه‌ی ایده‌ها هم به‌اندازه‌ی عجله در فرایندهای رهبری، مضر خواهد بود. انتخاب حوزه‌ای به‌خصوص برای تمرکز اولیه، به شما امکان می‌دهد که برنامه‌های خود را جهت‌دهی کرده و فرایند پیشرفت را نیز ارزیابی کنید. در همان دوره‌های یادگیری ابتدایی می‌توان مسیر حرکت سازمان را با و بدون تغییرهای بنیادی متصور شد.

رهبری

در موقعیت‌هایی که نیاز به تغییرهای اساسی در ساختار سازمانی باشد، تصمیم‌گیری‌های کاربردی سریع احتمالا اجتناب‌ناپذیر خواهند بود. البته اگر قبلا حوزه‌ی مشخصی را برای تمرکز انتخاب کرده باشید، اعمال تصمیم‌های شدید با مقاومت کمتری روبه‌رو می‌شود. به‌عنوان مثال تصور کنید که پس از یک فرایند خرید و ادغام به سازمانی ملحق شده‌اید. پس از مدتی به این نتیجه می‌رسید که درگیری در فرایندهای ادغام، تمرکز روی مشتریان را از بین برده است. در چنین وضعیتی قطعا به‌جای تلاش برای تکمیل خرید و الحاق شرکت جدید، باید روی رضایت مشتریان متمرکز شوید و شاید یک سال ابتدای فعالیت خود را به آن اختصاص دهید.

تأثیری که رهبران در روزها و ماه‌های ابتدایی فعالیت از خود بر جای می‌گذارند، بعدا به‌سختی تغییر می‌کند. مدیریت تمایل ابتدایی به ایجاد تأثیر بزرگ، دریافت اطلاعات از همه‌ی منابع و بخش‌های متعدد سازمان و تصمیم‌گیری برای انتخاب حوزه‌ی اصلی تمرکز، سه راهکاری هستند که از تصمیم‌گیری عجولانه در اولین تجربه‌های رهبری جلوگیری می‌کنند. چنین راهکارهایی منجر به شکل‌گیری دانش کلی از سازمان و سرمایه‌های سیاسی برای موفقیت‌های آتی در نقش رهبری می‌شوند.

چالش‌های پلتفرم‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین در ایام کرونا در گفت‌وگو با استادکار

بنفشه نیک‌بخت
کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین نیز مانند هر کسب‌وکار دیگری بعد از شیوع ویروس کرونا مجبور به تغییر روند فعالیت‌های خود شده‌اند تا چالش‌های این ایام را پشت سر بگذارند.

شیوع ویروس کرونا در کشور و در پی آن تغییر عادات رفتاری مردم، خسارات زیادی را به برخی کسب‌وکارها وارد کرد. بسیاری از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌های خود ناچار به تعدیل نیروی کار شدند و برخی دیگر با اضافه کردن خدمات جدید متناسب با حال و روز کشور، مدل درآمد کسب‌وکار خود را تغییر دادند. به‌عبارتی می‌توان گفت همه‌ی کسب‌وکارها به‌نوعی تحت تأثیر قرار گرفتند اما تلاش کردند بهترین روش را برای حفظ بقای خود پیش بگیرند.

برخی کسب‌وکارها ازجمله کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین از تغییر در سطح سفارش‌های خود در مقایسه با مدت مشابه در سال گذشته خبر داده‌اند. کسب‌وکارهایی که برای بازار شب عید برنامه‌ریزی کرده و روزهای پرکاری را پیش‌بینی کرده بودند، بعد از شیوع ویروس کرونا مجبور شدند روند کاری خود را تغییر دهند. البته همه‌ی خدمات، کاهش سفارش نداشته‌اند و حتی تعداد برخی از آن‌ها مانند خدمات مربوط به ضدعفونی نسبت به گذشته افزایش پیدا کرده است.

کسب‌وکارهای کم‌خطر و همچنین با ریسک متوسط از ۲۳ فروردین‌ماه در استان‌ها و از ۳۱ فروردین‌ماه فعالیت مجدد خود را در تهران آغاز کرده‌اند و همه‌ی آن‌ها ملزم به رعایت پروتکل‌های بهداشتی تعیین‌شده از سوی وزارت بهداشت هستند. بسیاری از کسب‌وکارها پیش از بازگشایی محیط کار، برای حفظ سلامتی کارمندان خود اقدام به ضدعفونی محل کار کرده‌اند. علی فزونی، مدیرعامل استادکار، مرجع آنلاین خدمات می‌گوید در این ایام یکی از پرطرفدارترین خدمات پلتفرم، سرویس ضدعفونی بود که از سوی شرکت‌ها و برخی استارتاپ‌ها که مجبور به حضور فیزیکی در محل کار بودند مورد استقبال قرار گرفت. به‌گفته‌ی او این سرویس در منازل و ساختمان‌ها نیز ارائه می‌شود و حتی مدارس، دانشگاه‌ها، سازمان و سایر ارگان‌ها نیز بعد از اجرای دستور بازگشایی مجدد، می‌توانند از این خدمات برای ایمن‌سازی و ضدعفونی محل کار خود استفاده کنند.

فزونی معتقد است بازار ارائه‌ی آنلاین خدمات هنوز به عامه‌ی اصلی مردم نرسیده است یا به‌عبارتی هنوز همه‌گیر نشده است و این کسب‌وکارها تلاش می‌کنند با به‌روزرسانی محصولات و عملیات خود زودتر به این مرحله برسند. بعد از شیوع ویروس کرونا در کشور و تغییر عادات زندگی مردم، تنها راه بقای برخی کسب‌وکارهای اینترنتی این بود که خدمات جدیدی را متناسب با اوضاع کشور ارائه دهند. کم شدن سفارش برخی خدمات از سوی مردم منجر به کاهش درآمد متخصص‌هایی شد که با پلتفرم‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین همکاری داشتند اما درنهایت آن‌ها با تغییر شیوه‌های بازاریابی موفق شده‌اند درآمد متخصصان را به سطح قابل قبولی برسانند.

فزونی می‌گوید فصلی بودن (seasonality) یکی از نکات سرویس‌ها است و هر سرویسی به فراخور زمان با تغییر عرضه و تقاضا مواجه می‌شود و استادکار با به‌کارگیری تکنولوژی میان عرضه و تقاضای بازار تعادل متناسبی ایجاد کرده است؛ به‌عنوان مثال ضدعفونی منزل و محیط کار یکی از خدمات جدیدی است که این روزها باتوجه به شرایط کشور از سوی پلتفرم استادکار ارائه می‌شود تا افرادی که دسترسی به موارد ضدعفونی‌کننده ندارند نگرانی بابت این موضوع نداشته باشند. او همچنین می‌گوید در طرحی مشترک با یکی از بزرگ‌ترین و مطمئن‌ترین تولیدکنندگان مواد ضدعفونی کشور، تأمین محلول ضدعفونی‌کننده‌ی آنولیت را شروع کرده‌اند.

شیوع ویروس کرونا در کشور روی قیمت‌ها هم تأثیرگذار بود هر کسب‌وکار با شبکه‌ی وسیع و متنوعی از مشتریان و تأمین‌کنندگان در ارتباط است و از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد، تأثیرپذیری هریک از اجزای این شبکه از شیوع کرونا، می‌تواند اثر متفاوتی روی کسب‌وکار بگذارد. با این حال برخی کسب‌وکارها مانند استادکار در این ایام تغییری در قیمت سرویس‌های خود نداشته‌اند و با هماهنگی‌های لازم و همچنین همکاری متخصصان خود توانسته‌اند قیمت‌ها را کنترل کنند. ناگفته نماند که استادکار سرویس‌ها را با تحلیل داده‌ها، مشورت سرویس‌دهندگان و همچنین مطالعات بازار قیمت‌گذاری می‌کند؛ قیمت‌های این پلتفرم به‌صورت دوره‌ای و باتوجه به تورم بازار به‌صورت خودکار با تحلیل داده‌ها در محصول بررسی شده و به فراخور زمان تغییر می‌کند.

تعدیل نیرو، یکی دیگر از مسائلی است که این روزها صحبت از آن زیاد به عمل می‌آید. به‌عنوان مثال سازمان فناوری اطلاعات ایران در گزارشی تأثیر شیوع ویروس کرونا بر کسب‌وکارهای فناوری اطلاعات در کشور را بررسی کرده و می‌گوید ۱۸ درصد شرکت‌ها مجبور به تعدیل نیروهای خود شده‌اند که اغلب آن‌ها در حوزه‌ی نرم‌افزار فعال بوده‌اند. البته این موضوع در مورد تمامی کسب‌وکارها و مخصوصا شرکت‌هایی که نیروی کار ثابت ندارند صادق نیست. به‌عنوان مثال مدیرعامل استادکار می‌گوید نه‌تنها همکاری خود را با متخصصان قطع نکرده است بلکه نیروی مخصوص ضدعفونی نیز استخدام کرده و برای آن‌ها کلاس‌های آموزشی نیز برگزار کرده است. البته در این میان متخصصانی هم بوده‌اند که نکات بهداشتی را رعایت نکرده باشند که درنهایت مشکل با اخطار و جریمه حل شده است. فزونی می‌گوید استادکار به کمک تکنولوژی و با استفاده از ابزارهای اتومیشن در عملیات و بازاریابی که متناسب با بازار توسعه داده شده است، به مشکلات متخصصان و رابطه‌ی آن‌ها با مشتری رسیدگی می‌کند. استادکار بیش از ۵۰ هزار متخصص خدماتی دارد که با دانش و آگاهی در مورد کیفیت کار آن‌ها نظارت می‌کند بنابراین کاربران می‌توانند با اطمینان خاطر از سرویس‌ فنی و خدماتی مورد نیاز خود مانند تعمیرات لوازم منزل، سرویس تأسیساتی، خدمات ضدعفونی شرکت‌ها و منازل و دیگر خدمات فنی اورژانسی از اپلیکیشن استادکار استفاده کنند.

همه‌ی ما این روزها توصیه‌های بهداشتی را بیشتر از هر زمانی رعایت می‌کنیم و دیدار با دوستان یا اعضای خانواده را به حداقل رسانده‌ایم تا هم خودمان و هم اطرافیانمان از ویروس کرونا در امان بمانیم. با این حال همه‌ی افراد قادر به انجام دادن کارهای خدماتی منزل یا محیط کار خود به‌تنهایی نیستند یا دانش کافی برای انجام دادن آن را نداشته و مجبور هستند از متخصصان کمک بگیرند. اما مطمئنا یکی از مهم‌ترین دغدغه‌ی مشتری‌ها این است که بدانند فرد ارائه‌دهنده‌ی خدمات که به منزل مراجعه می‌کند نیز نکات بهداشتی برای جلوگیری از شیوع ویروس کرونا را رعایت می‌کند. فزونی در رابطه با این موضوع می‌گوید به متخصصان پلتفرم استادکار آموزش‌های پیشگیرانه داده شده است و این افراد می‌دانند برای حفظ سلامتی خود و مشتری‌ها چه اقداماتی را در زمان مراجعه به منزل مشتری انجام دهند؛ به‌عنوان مثال استفاده از ماسک و دستکش توسط متخصصان اجباری بوده و هر شخصی که این قانون را رعایت نکند جریمه خواهد شد، حتی به مشتری‌ها گفته می‌شود که درصورت رعایت نکردن متخصص می‌توانند از ورود آن‌ها به منزل جلوگیری کرده و بعد از تماس با پشتیبانی از خدمات متخصص دیگری بهره‌مند شوند. همچنین هزینه‌ی تهیه‌ی ماسک و دستکش توسط استادکار به آن‌ها پرداخت می‌شود تا دغدغه‌ی مالی از این بابت وجود نداشته باشد.

فزونی که سابقه‌ی راه‌اندازی چند استارتاپ در حوزه‌ی تکنولوژی را در کارنامه‌ی خود دارد معتقد است استارتاپ‌ها با استفاده از تکنولوژی و با تکیه بر دانش، اشتیاق و توانایی حل مسئله و نیروی جوان و تحصیل کرده می‌توانند راه حلی برای دوره‌های سخت پیدا کنند. به باور او ذات چابک استارتاپ‌ها در تغییرات گسترده‌ی بازارها، هم باعث حل مشکلات مردم با روش‌های سریع و بهینه می‌شود و هم فرصت‌های کسب‌وکاری جدیدی را ایجاد می‌کند. به‌گفته‌ی فزونی، استادکار آماده‌است تا با تمام ظرفیت موجود به کمک مردم و شرکت‌ها بیاید زیرا معتقد است توان و تخصص شرکت‌های استارتاپی امکان عبور ایمن‌تر و کم‌هزینه‌تر از بحران‌ کنونی و همچنین حفظ شغل و منابع درآمد بخشی از افراد جامعه را فراهم می‌کند.

 چالش‌های پلتفرم‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین در ایام کرونا در گفت‌وگو با استادکار

نویسنده: بنفشه نیک‌بخت
کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین نیز مانند هر کسب‌وکار دیگری بعد از شیوع ویروس کرونا مجبور به تغییر روند فعالیت‌های خود شده‌اند تا چالش‌های این ایام را پشت سر بگذارند.

شیوع ویروس کرونا در کشور و در پی آن تغییر عادات رفتاری مردم، خسارات زیادی را به برخی کسب‌وکارها وارد کرد. بسیاری از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌های خود ناچار به تعدیل نیروی کار شدند و برخی دیگر با اضافه کردن خدمات جدید متناسب با حال و روز کشور، مدل درآمد کسب‌وکار خود را تغییر دادند. به‌عبارتی می‌توان گفت همه‌ی کسب‌وکارها به‌نوعی تحت تأثیر قرار گرفتند اما تلاش کردند بهترین روش را برای حفظ بقای خود پیش بگیرند.

برخی کسب‌وکارها ازجمله کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین از تغییر در سطح سفارش‌های خود در مقایسه با مدت مشابه در سال گذشته خبر داده‌اند. کسب‌وکارهایی که برای بازار شب عید برنامه‌ریزی کرده و روزهای پرکاری را پیش‌بینی کرده بودند، بعد از شیوع ویروس کرونا مجبور شدند روند کاری خود را تغییر دهند. البته همه‌ی خدمات، کاهش سفارش نداشته‌اند و حتی تعداد برخی از آن‌ها مانند خدمات مربوط به ضدعفونی نسبت به گذشته افزایش پیدا کرده است.

کسب‌وکارهای کم‌خطر و همچنین با ریسک متوسط از ۲۳ فروردین‌ماه در استان‌ها و از ۳۱ فروردین‌ماه فعالیت مجدد خود را در تهران آغاز کرده‌اند و همه‌ی آن‌ها ملزم به رعایت پروتکل‌های بهداشتی تعیین‌شده از سوی وزارت بهداشت هستند. بسیاری از کسب‌وکارها پیش از بازگشایی محیط کار، برای حفظ سلامتی کارمندان خود اقدام به ضدعفونی محل کار کرده‌اند. علی فزونی، مدیرعامل استادکار، مرجع آنلاین خدمات می‌گوید در این ایام یکی از پرطرفدارترین خدمات پلتفرم، سرویس ضدعفونی بود که از سوی شرکت‌ها و برخی استارتاپ‌ها که مجبور به حضور فیزیکی در محل کار بودند مورد استقبال قرار گرفت. به‌گفته‌ی او این سرویس در منازل و ساختمان‌ها نیز ارائه می‌شود و حتی مدارس، دانشگاه‌ها، سازمان و سایر ارگان‌ها نیز بعد از اجرای دستور بازگشایی مجدد، می‌توانند از این خدمات برای ایمن‌سازی و ضدعفونی محل کار خود استفاده کنند.

فزونی معتقد است بازار ارائه‌ی آنلاین خدمات هنوز به عامه‌ی اصلی مردم نرسیده است یا به‌عبارتی هنوز همه‌گیر نشده است و این کسب‌وکارها تلاش می‌کنند با به‌روزرسانی محصولات و عملیات خود زودتر به این مرحله برسند. بعد از شیوع ویروس کرونا در کشور و تغییر عادات زندگی مردم، تنها راه بقای برخی کسب‌وکارهای اینترنتی این بود که خدمات جدیدی را متناسب با اوضاع کشور ارائه دهند. کم شدن سفارش برخی خدمات از سوی مردم منجر به کاهش درآمد متخصص‌هایی شد که با پلتفرم‌های ارائه‌دهنده‌ی خدمات آنلاین همکاری داشتند اما درنهایت آن‌ها با تغییر شیوه‌های بازاریابی موفق شده‌اند درآمد متخصصان را به سطح قابل قبولی برسانند.

فزونی می‌گوید فصلی بودن (seasonality) یکی از نکات سرویس‌ها است و هر سرویسی به فراخور زمان با تغییر عرضه و تقاضا مواجه می‌شود و استادکار با به‌کارگیری تکنولوژی میان عرضه و تقاضای بازار تعادل متناسبی ایجاد کرده است؛ به‌عنوان مثال ضدعفونی منزل و محیط کار یکی از خدمات جدیدی است که این روزها باتوجه به شرایط کشور از سوی پلتفرم استادکار ارائه می‌شود تا افرادی که دسترسی به موارد ضدعفونی‌کننده ندارند نگرانی بابت این موضوع نداشته باشند. او همچنین می‌گوید در طرحی مشترک با یکی از بزرگ‌ترین و مطمئن‌ترین تولیدکنندگان مواد ضدعفونی کشور، تأمین محلول ضدعفونی‌کننده‌ی آنولیت را شروع کرده‌اند.

شیوع ویروس کرونا در کشور روی قیمت‌ها هم تأثیرگذار بود هر کسب‌وکار با شبکه‌ی وسیع و متنوعی از مشتریان و تأمین‌کنندگان در ارتباط است و از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد، تأثیرپذیری هریک از اجزای این شبکه از شیوع کرونا، می‌تواند اثر متفاوتی روی کسب‌وکار بگذارد. با این حال برخی کسب‌وکارها مانند استادکار در این ایام تغییری در قیمت سرویس‌های خود نداشته‌اند و با هماهنگی‌های لازم و همچنین همکاری متخصصان خود توانسته‌اند قیمت‌ها را کنترل کنند. ناگفته نماند که استادکار سرویس‌ها را با تحلیل داده‌ها، مشورت سرویس‌دهندگان و همچنین مطالعات بازار قیمت‌گذاری می‌کند؛ قیمت‌های این پلتفرم به‌صورت دوره‌ای و باتوجه به تورم بازار به‌صورت خودکار با تحلیل داده‌ها در محصول بررسی شده و به فراخور زمان تغییر می‌کند.

تعدیل نیرو، یکی دیگر از مسائلی است که این روزها صحبت از آن زیاد به عمل می‌آید. به‌عنوان مثال سازمان فناوری اطلاعات ایران در گزارشی تأثیر شیوع ویروس کرونا بر کسب‌وکارهای فناوری اطلاعات در کشور را بررسی کرده و می‌گوید ۱۸ درصد شرکت‌ها مجبور به تعدیل نیروهای خود شده‌اند که اغلب آن‌ها در حوزه‌ی نرم‌افزار فعال بوده‌اند. البته این موضوع در مورد تمامی کسب‌وکارها و مخصوصا شرکت‌هایی که نیروی کار ثابت ندارند صادق نیست. به‌عنوان مثال مدیرعامل استادکار می‌گوید نه‌تنها همکاری خود را با متخصصان قطع نکرده است بلکه نیروی مخصوص ضدعفونی نیز استخدام کرده و برای آن‌ها کلاس‌های آموزشی نیز برگزار کرده است. البته در این میان متخصصانی هم بوده‌اند که نکات بهداشتی را رعایت نکرده باشند که درنهایت مشکل با اخطار و جریمه حل شده است. فزونی می‌گوید استادکار به کمک تکنولوژی و با استفاده از ابزارهای اتومیشن در عملیات و بازاریابی که متناسب با بازار توسعه داده شده است، به مشکلات متخصصان و رابطه‌ی آن‌ها با مشتری رسیدگی می‌کند. استادکار بیش از ۵۰ هزار متخصص خدماتی دارد که با دانش و آگاهی در مورد کیفیت کار آن‌ها نظارت می‌کند بنابراین کاربران می‌توانند با اطمینان خاطر از سرویس‌ فنی و خدماتی مورد نیاز خود مانند تعمیرات لوازم منزل، سرویس تأسیساتی، خدمات ضدعفونی شرکت‌ها و منازل و دیگر خدمات فنی اورژانسی از اپلیکیشن استادکار استفاده کنند.

همه‌ی ما این روزها توصیه‌های بهداشتی را بیشتر از هر زمانی رعایت می‌کنیم و دیدار با دوستان یا اعضای خانواده را به حداقل رسانده‌ایم تا هم خودمان و هم اطرافیانمان از ویروس کرونا در امان بمانیم. با این حال همه‌ی افراد قادر به انجام دادن کارهای خدماتی منزل یا محیط کار خود به‌تنهایی نیستند یا دانش کافی برای انجام دادن آن را نداشته و مجبور هستند از متخصصان کمک بگیرند. اما مطمئنا یکی از مهم‌ترین دغدغه‌ی مشتری‌ها این است که بدانند فرد ارائه‌دهنده‌ی خدمات که به منزل مراجعه می‌کند نیز نکات بهداشتی برای جلوگیری از شیوع ویروس کرونا را رعایت می‌کند. فزونی در رابطه با این موضوع می‌گوید به متخصصان پلتفرم استادکار آموزش‌های پیشگیرانه داده شده است و این افراد می‌دانند برای حفظ سلامتی خود و مشتری‌ها چه اقداماتی را در زمان مراجعه به منزل مشتری انجام دهند؛ به‌عنوان مثال استفاده از ماسک و دستکش توسط متخصصان اجباری بوده و هر شخصی که این قانون را رعایت نکند جریمه خواهد شد، حتی به مشتری‌ها گفته می‌شود که درصورت رعایت نکردن متخصص می‌توانند از ورود آن‌ها به منزل جلوگیری کرده و بعد از تماس با پشتیبانی از خدمات متخصص دیگری بهره‌مند شوند. همچنین هزینه‌ی تهیه‌ی ماسک و دستکش توسط استادکار به آن‌ها پرداخت می‌شود تا دغدغه‌ی مالی از این بابت وجود نداشته باشد.

فزونی که سابقه‌ی راه‌اندازی چند استارتاپ در حوزه‌ی تکنولوژی را در کارنامه‌ی خود دارد معتقد است استارتاپ‌ها با استفاده از تکنولوژی و با تکیه بر دانش، اشتیاق و توانایی حل مسئله و نیروی جوان و تحصیل کرده می‌توانند راه حلی برای دوره‌های سخت پیدا کنند. به باور او ذات چابک استارتاپ‌ها در تغییرات گسترده‌ی بازارها، هم باعث حل مشکلات مردم با روش‌های سریع و بهینه می‌شود و هم فرصت‌های کسب‌وکاری جدیدی را ایجاد می‌کند. به‌گفته‌ی فزونی، استادکار آماده‌است تا با تمام ظرفیت موجود به کمک مردم و شرکت‌ها بیاید زیرا معتقد است توان و تخصص شرکت‌های استارتاپی امکان عبور ایمن‌تر و کم‌هزینه‌تر از بحران‌ کنونی و همچنین حفظ شغل و منابع درآمد بخشی از افراد جامعه را فراهم می‌کند.

 کسب‌وکارهای گردشگری به‌تدریج بازگشایی می‌شوند

نویسنده: بنفشه نیک‌بخت
معاون گردشگری وزارت میراث فرهنگی از بازگشایی تدریجی کسب‌وکارهای گردشگری با رعایت پروتکل‌های بهداشتی و ثبت‌نام در سایت مرکز سلامت خبر داد.

ستاد ملی کرونا پیش از آغاز تعطیلات نوروز ۹۹ هتل‌ها و سایر اقامتگاه‌ها را با هدف کاهش سفرها و کاهش خطر شیوع ویروس کرونا تعطیل کرد. البته دستور تعطیلی از سوی وزارت میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی صادر نشده بود؛ اما برخی مراکز گردشگری نیز به دلیل کاهش ضررهای اقتصادی، واحدهای خود را تعطیل کردند.

مراکز گردشگری و اماکن اقامتی در رسته‌ی مشاغل پرخطر هستند و هنوز ستاد ملی کرونا دستورالعملی درباه‌ی نحوه‌ی بازگشایی آن‌ها صادر نکرده است اما مدیران میراث فرهنگی گردشگری و صنایع دستی برخی استان‌ها اعلام کردند تأسیسات گردشگری با ثبت‌نام در سایت مرکز سلامت می‌توانند از ۶ اردیبهشت فعالیت خود را آغاز کنند. وزیر میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی نیز باتوجه به دومین پروتکل بهداشتی مراکز گردشگری اعلام کرده است واحدهای تعطیل شده برای بازگشایی مجدد باید از مراجع مرتبط مجوز بگیرند.

ولی تیموری، معاون گردشگری وزارت میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی اعلام کرد هرزمان دستورها لازم از سوی وزارت بهداشت ابلاغ شود، این وزارت‌خانه سفرها را رونق خواهد داد. او همچنین از برداشته شدن ممنوعیت سفرهای بین استانی از اول اردیبهشت با هدف انجام شدن سفرهای کاری و اضطراری خبر داد و گفت این طرح با عنوان «کار همراه‌با سلامت» تعریف شده است. تیمور پیش از این طرح «الگوی سفر هوشمند» را به ستاد ملی کرونا برای سفرهای کاری و ضروری پیشنهاد داده بود. او گفت:

هتل‌ها و مراکز اقامتی که تحت نظارت وزارت میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی فعالیت می‌کنند در صورت تمایل، خدمات خود را به مردم ارائه می‌کنند. دو پروتکل بهداشتی به این مراکز ابلاغ شده و پروتکل سوم بهداشتی نیز در خصوص بازگشایی و آغاز به کار تدریجی مراکز اقامتی مجاز ابلاغ شده است.

امکان دارد تعدادی از مراکز اقامتی به دلیل عدم وجود صرفه‌ی اقتصادی، اقدام به بازگشایی و فعالیت دوباره نکنند و برخی از هتل‌ها هم یک طبقه‌ی خود را برای صرفه‌جویی در مسائل اقتصادی و انرژی در اختیار مسافرانی که برای کارهای اضطراری خود به استان‌ها سفر می‌کنند، اختصاص دهند.

مقاله‌ی مرتبط:

ارائه خدمات گردشگری ازطریق پلتفرم‌های آنلاین مجددا امکان‌پذیر می‌شود

پیش از این رضا الفت‌نسب، عضو هیئت مدیره‌ی کسب‌وکارهای مجازی نیز اعلام کرده بود ممنوعیت رزرو آنلاین اقامتگاه‌های گردشگری لغو شده است؛ ممنوعیتی که به‌علت شیوع ویروس کرونا در کشور اعمال شده بود. اتحادیه‌ی کشوری کسب‌وکار مجازی ۲۸ اسفند سال گذشته اعلام کرده بود هرگونه خدمات رزرو آنلاین در حوزه‌ی گردشگری مانند رزرو هتل و منزل و اتاق تا اطلاع ثانوی ممنوع است اما این ممنوعیت در تاریخ ۳۰ فروردین سال جاری با دستور دادستانی برداشته شد. دادستانی کل کشور گفت هتل‌ها و اماکن اقامتی و گردشگری درصورت اخذ مجوز لازم برای آغاز مجدد فعالیت می‌توانند در چهارچوب پروتکل‌های بهداشتی تعیین‌شده‌ی ستاد ملی مدیریت کرونا همکاری خود را با شرکت‌های ارائه‌دهنده‌ی آگهی و انواع خدمات اینترنتی گردشگری در حوزه‌ی اجاره‌ی مسکن، سوئیت هتل و… از سر بگیرند.

چگونه بهترین روش را برای تماس با افراد انتخاب کنیم؟

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

امروزه، روش‌های ارتباطی متعددی برای تماس یا صحبت با همکاران و اطرافیان وجود دارد و انتخاب روش ارتباطی، وابستگی زیادی به موقعیت دارد.

به‌لطف ظهور و گسترش فناوری، روش‌های ارتباطی بی‌شماری برای صحبت‌کردن با همکاران یا دوستان و آشنایان دراختیار ما قرار دارد. ازطرفی، گزینه‌های متعدد، ما را با چالش انتخاب بهترین روش روبه‌رو می‌کند. به‌عنوان مثال فرض کنید در زمان نیاز به تماس، به مخاطب ایمیل ارسال کنید و درنتیجه فرایند مکالمه، بدون دلیل خاصی طولانی شود. در نمونه‌ای دیگر، به مدیر جدید خود پیامک ارسال می‌کنید درصورتی‌که باید با ایمیل، حرفه‌ای‌بودن خود را نشان می‌دادید.

انتخاب گزینه‌های اشتباه تماسی، برای همه‌ی افراد چالشی مرسوم است. بسیاری اوقات، همین انتخاب اشتباه منجر به پایان روابط می‌شوند و شاید عواقب جبران‌ناپذیری برای مسیر شغلی داشته باشند. دراین‌میان، ارتباطات کاری اهمیت بیشتری دارند و انتخاب روش مناسب، حیاتی خواهد بود. در ادامه‌ی این مطلب زومیت به بررسی روش‌های ارتباطی مرسوم و شرایط استفاده یا عدم استفاده از هریک از آن‌ها می‌پردازیم.

۱- ارتباط رودررو

ارتباط مستثیم و رودررو هنوز بهترین روش ارتباطی محسوب می‌شود. فراموش نکنید که سایر روش‌ها همگی تلاش می‌کنند تا ظاهری شبیه به این ارتباط ایجاد کنند. درنتیجه بهتر است در همه‌ی موقعیت‌ها، ابتدا به‌دنبال ارتباط رودررو باشید.

درباره‌ی موقعیت استفاده از روش ارتباطی رودررو باید نکاتی را مدنظر داشت. به‌عنوان مثال با اینکه مراسم عمومی، فرصت‌های خوبی برای صحبت کردن با دیگران است، نمی‌تواند آن‌ را زمان مناسبی برای مکالمه‌ی رودررو با مدیر مستقیم یا هر فرد دیگر دانست. به‌جای چنین موقعیت‌هایی، به‌دنبال مکالمه‌های مستقیم دونفره در فضاهایی همچون دفتر کار، کافی‌شاپ یا حتی پارکینگ محل کار باشید.

مکالمه

فرصت‌های کوتاه و پیشنهاد جلسه‌های سریع به مدیران، می‌تواند گزینه‌ی جالب‌توجهی باشد. البته پیش از آنکه بدون اطلاع قبلی به دفتر مدیر مراجعه کنید، آشنایی کلی از رفتارها و اصول شخصی او در ارتباطات پیدا کنید. درنهایت چنین جلسه‌هایی می‌توانند نتایج قابل‌توجهی داشته باشند. تنها به یاد داشته باشید که در یک جلسه‌ی بدون برنامه، همه‌چیز باید سریع اتفاق بیافتد و شاید تنها ۳۰ ثانیه برای ارائه‌ی ایده‌ی خود فرصت داشته باشید. درنتیجه باید از قبل همه‌ی صحبت‌ها و ایده‌ها را آماده کنید.

۲- ایمیل

در دنیای کنونی، ارسال ایمیل یکی از پروتکل‌های استاندارد ارتباطی محسوب می‌شود. البته برای استفاده‌ی بهینه از این ابزار الکترونیکی، باید ابتدا مهارت‌های خود را توسعه دهید. نقطه‌ی قوت ایمیل، قابلیت پیاده‌سازی انواع ایده‌ها با جزئیات بالا است. در یک ایمیل می‌توانید هر پیامی را با هر سطح از جزئیات شرح دهید. انواع موضوعات از ارائه‌ی ایده، درخواست، تشکر و حتی ارسال دستورالعمل، به‌راحتی ازطریق ایمیل قابل انجام هستند.

چالش اصلی در ایمیل‌ها، ساختاردهی و روش نوشتن آن‌ها است. اگر ایمیل شما ساختار و نظم مناسب را نداشته باشد، هیچ‌کس تمایلی به خواندن آن نشان نمی‌دهد. برای اثرگذاری بیشتر، می‌توانید ایمیل‌ها را به‌صورتی دوستانه‌تر ارسال کنید. به‌عنوان مثالی از ساختارهای مفید در ایمیل‌ها نیز می‌توان به کوتاه‌کردن جمله‌ها اشاره کرد. قرار نیست که در ایمیل خود مقاله بنویسید، درنتیجه باید با عبارت‌های کوتاه و مفید، منظور خود را به بهترین نحو منتقل کنید.

ایمیل

۳- پیامک

پیام‌های متنی امروزه به روش‌های مرسومی در دنیای کسب‌وکار تبدیل شده‌اند؛ البته استفاده از آن‌ها نیاز به مهارت بالایی در کنترل زبان و لحن دارد. در بهترین حالت، پیامک را می‌توان روشی آسان و دوستانه برای برقراری ارتباط دانست. در انواع موقعیت‌ها نیز می‌توان از پیامک استفاده کرد. به‌عنوان مثال می‌توانید متنی دوستانه و به نشانه‌ی قدردانی به دوستی ارسال کنید یا حتی دلیل تأخیر احتمالی برای جلسه‌ی پیش‌رو را به مدیر اطلاع دهید. چنین پیام‌هایی، علائم سریعی هستند که مسئولیت‌پذیری را نشان می‌دهند.

پیامک روشی سریع برای نشان دادن مسئولیت‌پذیری است

علاوه‌بر پیام‌رسانی سریع، می‌توان از پیامک برای ارتباط با مشتریان نیز بهره برد. فراموش نکنید که منظور از پیامک، اپلیکیشن‌های پیام‌رسان نیز هستند. مطالعات نشان می‌دهد که اکثر مشتریان ارتباط مناسبی با بازاریاب‌هایی برقرار می‌کنند که از پیامک برای ارتباط استفاده کرده‌اند. به‌علاوه بسیاری از آن‌ها این نوع از ارتباط را بهتر و صمیمانه‌تر از ایمیل می‌دانند. حتی برخی مطالعات نشان می‌دهد که مشتری‌های پیامکی، نرخ تبدیل بالاتری برای خرید محصولات دارند.

پیامک با تمامی نقاط قوتی که ارائه می‌کند، ضعف‌هایی هم دارد. مثال‌های متعددی از افرادی وجود دارد که پیامک‌ها را به مقاصد اشتباه ارسال کرده‌اند و مسیر زندگی شغلی و شخصی خود را نابود کرده‌اند. فرض کنید پیامکی را به اشتباه به‌جای دوست خود به مدیرتان ارسال کنید، آیا آینده‌ی روشنی را انتظار خواهید داشت؟ درنتیجه پیش از ارسال هر پیامک، چند بار متن و مقصد آن را بررسی کنید. درواقع اجازه ندهید که سریع بودن این روش، منجر به بی‌دقتی در ارتباط شود.

sms

۴- تماس تلفنی یا پیام صوتی

تماس تلفنی بسته به موقعیت می‌تواند راهگشا باشد. اگر ارتباط نزدیکی با مخاطب دارید، می‌توانید با او تماس تلفنی شخصی داشته باشید. درمقابل اگر شناخت کافی نسبت به فرد مورد نظر ندارید، تماس با شماره‌ی شخصی انتخاب جالبی نخواهد بود. به‌عنوان مثال تماس با مدیر یا معاون یک شرکت برای مصاحبه‌ی استخدامی، انتخاب مناسبی نیست.

با افزایش استفاده از اپلیکیشن‌های پیام‌رسان، پیام‌های صوتی هم با استقبال مناسبی روبه‌رو شده‌اند. در انتخاب این روش‌ها هم باید با دقت عمل کنید و موقعیت و آشنایی مخاطب را در نظر بگیرید. به‌عنوان مثال مدیر سازمان زمان کافی برای گوش‌دادن به پیام‌های صوتی ندارد و به احتمال زیاد برداشت مناسبی هم از شخصیت شما نخواهد داشت.

ارتباطات به‌عنوان پایه‌ی مهمی از جوامع شناخته می‌شود. وقتی ارتباط در میان اعضای گروه‌ها از بین برود، نمی‌توان به آینده‌ی آن‌ها امیدوار بود. درنهایت انتخاب مناسب روش‌های ارتباطی به حفظ یکپارچگی گروه و جامعه کمک می‌کند و به‌همین ترتیب، انتخاب غلط می‌تواند روابط را وارد مراحل نگران‌کننده‌ای بکند.

بزرگ‌ترین تصورات غلط درباره‌ی رهبری تیم کسب‌و‌کار

نویسنده: سارا ارجمند

در سراسر دنیا تعاریف متعددی از مفهوم رهبری تیم وجود دارد اما تنها تعداد کمی از آن‌ها که معنی جهت‌گیری هویت فردی را دارند، صحیح هستند.

انسان از ۲۰۰ سال گذشته تقریبا در تمام زمینه‌ها پیشرفت‌های بزرگی داشته است. بااین‌حال، براساس نقص‌های موجود می‌توان گفت انسان هنوز در رهبری به مهارت نرسیده است؛ اما مشکل کجاست؟ شاید مشکل اصلی به روش تعریف و درک این کلمه مربوط باشد. در ادامه به سه تصور غلط یا سوءبرداشت بزرگ درباره‌ی رهبری اشاره شده است.

۱. رهبری به‌معنی تأثیرگذاری بر دیگران برای دستیابی به هدفی است

راجیو پشاواریا نویسنده‌ی اصلی این مقاله، اغلب اوقات همایش‌های رهبری خود را با دسته‌بندی افراد حاضر به چند گروه کوچک آغاز می‌کند و از آن‌ها می‌خواهد این جمله را در ۱۵  کلمه یا کمتر، تکمیل کنند:«رهبری به‌معنی …». صرف‌نظر از تعداد مخاطب یا محل برگزاری همایش، تقریبا تمام گروه‌ها تعریف یکسانی را از رهبری ارائه می‌دهند. تعریف آن‌ها را می‌توان در این جمله خلاصه کرد:

رهبری به عمل هدف‌گذاری مشترک و تشویق یا تحریک افراد به همکاری برای رسیدن به آن هدف مشترک اطلاق می‌شود.

گرچه افراد در نقاط مختلف جهان به زبان‌های مختلفی صحبت می‌کنند اما جوهر تعریف تمام آن‌ها تقریبا یکسان است. رهبری به‌معنی وظایفی است که رهبر برای مردم انجام می‌دهد؛ اما آیا چنین تعریفی صحیح است؟ برای مثال رهبرهایی مانند مهاتما گاندی، نلسون ماندلا و مارتین لوتر کینگ جی‌.‌آر با هدف انجام‌وظیفه برای دیگران به این مقام نرسیده‌اند. آن‌ها صرفا اهداف شفاف و مشخصی را برای خود تنظیم کرده‌اند؛ و انگیزه‌ی خود را برای نبرد بی‌پایان به سمت هدف خود بالا برده‌اند، درنتیجه به مدل‌های قدرتمندی تبدیل شدند که در طول سال‌ها الهام‌بخش افراد دیگر بودند و باعث شدند افراد زیادی به مسیر آن‌ها ملحق شوند. به‌گفته‌ی مهاتما گاندی:

«پیام من همان زندگی من است»

تعریف رهبری

۲. رهبری به‌معنی داشتن اختیار برای ایجاد تغییر است

پشاواریا در اقدام جالب دیگری از مردم می‌خواهد رهبران و سران کشورهای خود را نام ببرند. آن‌ها بلافاصله پس از شنیدن این سؤال نام رئیس‌جمهور یا نخست‌وزیر خود را به زبان می‌آورند. سپس از آن‌ها می‌خواهد نام رهبر شرکت را بگویند و آن‌ها بدون هیچ تردیدی نام رئیس، مدیرکل یا مدیرعامل خود را می‌گویند؛ اما با مطرح کردن سؤال سوم با سکوت حیرت‌آوری روبه‌رو می‌شود: آیا رهبری به‌معنی داشتن جایگاه و اختیار است؟

معمولا اغلب افراد بر این باورند، فردی که دارای رسمی‌ترین جایگاه و قدرت در گروه است همان رهبر است؛ اما آیا همیشه قدرتمند‌ترین شخص، رهبری افراد را بر عهده دارد؟ آیا رهبری به‌معنی جایگاهی است که شخص اشغال می‌کند یا کاری که انجام می‌دهد؟

سوءبرداشت شماره‌ی ۲ هم از سوءبرداشت شماره‌ی ۱ سرچشمه می‌گیرد. به این دلیل که افراد معتقدند رهبری به‌معنی تأثیرگذاری بر دیگران برای دستیابی به هدفی است، طبیعی است که فکر کنند شخصی با رسمی‌ترین اختیارات همان رهبر است. پشاواریا یازده‌ سال پیش دراین‌باره کتابی به‌عنوان «تعداد زیادی رئیس، تعداد کمی رهبر» نوشته است. مجددا با بررسی رفتار گاندی، ماندلا، لوترکینگ و رهبرهای دیگر در طول تاریخ متوجه می‌شوید اغلب آن‌ها هرگز دفتری سیاسی نداشتند، حتی از قدرت و اختیار رسمی برخوردار نبودند و هرگز ارتش‌هایی را زیر سلطه‌ی خود نداشتند. رهبرهای بزرگ، از اختیار و جایگاه رسمی چندانی برخوردار نبودند. بااین‌حال اغلب افراد نسبت به نبود اختیارات کافی برای ایجاد تغییر شکایت دارند.

گاندی، ماندلا و لوترکینگ از نمونه‌های برجسته‌ی رهبری قدرتمند در قرن بیستم هستند اما این مسئله صرفا به قدرت مربوط نمی‌شود. قدرت الهام‌بخشی آن‌ها برای میلیون‌ها نفر از باور قوی آن‌ها نسبت به مجموعه‌ای از ارزش‌ها سرچشمه می‌گیرد که هرگز آن‌ها را تسلیم نکردند و به هدفی بزرگ‌تری از خود آن‌ها وابسته است. ازآنجاکه هدف آن‌ها به‌شدت ریشه در عقاید آن‌ها دارد و ازآنجاکه اولویت هدف از اولویت خودشان بالاتر بوده است، ترس را کنار گذاشتند؛ بنابراین به خاطر شجاعت بالا، هرگز تسلیم نشدند؛ درنتیجه هرگز شکست نخوردند. هیچ‌کس عنوان، دفتر یا اختیارات رسمی به آن‌ها نداد. منبع قدرت، درون آن‌ها بود. نلسون ماندلا می‌گوید:

«من هیچ‌وقت نمی‌بازم. بلکه یا پیروز می‌شوم یا از شکست‌ها درس می‌گیرم.»

رهبری صحیح

۳. اطاعت = رهبری

اغلب افراد به‌اشتباه اطاعت را رفتار مقابل رهبری می‌دانند. آن‌ها نه‌تنها این دو مفهوم را اشتباه می‌گیرند بلکه دنباله‌روی یا اطاعت را مشابه رهبری ارزش‌گذاری می‌کنند. آن‌ها ناخودآگاه هر روز به این مفهوم تن می‌دهند. تا جایی که حتی اگر به آن‌ها در این مورد هشدار داده شود، مخالفت می‌کنند؛ اما وقتی با مثال‌ها روبه‌رو می‌شوند، سکوت اختیار می‌کنند. این مثال را در نظر بگیرید:

والدین، معمولا از اطاعت فرزندان خود لذت می‌برند؛ اما سرکشی آن‌ها را تحمل نمی‌کنند؛ اما کودک خیلی زود متوجه می‌شود که تنها راه رسیدن به پاداش والدین، اطاعت از حرف‌های آن‌ها است. والدین هم همیشه فکر می‌کنند صلاح فرزندان خود را می‌شناسند درحالی‌که متوجه نیستند با این رفتار فرزندان خود را صرفا دنباله‌رو یا مطیع بار می‌آورند. بااین‌حال باز هم امیدوار هستند رهبران خوبی را تربیت کنند.

چنین تصور غلطی با رفتن کودک به مدرسه هم تکرار می‌شود. در اغلب کلاس‌های درس سراسر جهان، مطیع‌ترین دانش‌آموز، برای معلم عزیز و دوست‌داشتنی است. حتی معمولا مطیع‌ترین کودکان به‌عنوان الگوی بی‌نقص یا نماینده‌ی کلاس منصوب می‌شوند. در اینجا باز هم پاداش اطلاعات مترادف با رهبری تلقی می‌شود.

رهبران واقعی لزوما از قدرت و اختیارات رسمی برخوردار نیستند

در دنیای کسب‌وکار بعضی شرکت‌ها براساس مشارکت کارمندان به آن‌ها پاداش و ترفیع می‌دهند. پاداش این شرکت‌ها از روی حسن نیت است زیرا آن‌ها معتقدند برای رسیدن به رهبران خوب باید براساس بازدهی به کارمندان پاداش بدهند؛ اما ارزیابی بازدهی رهبری براساس آمار نظرسنجی مشارکت کارمند کار اشتباهی است. زیرا اگر امتیازها، ترفیع‌ها و پاداش‌ها دیگر براساس میزان مشارکت کارمند اختصاص پیدا کنند، باز هم رفتار دنباله‌روی و جلب رضایت در کارمندان تقویت می‌شود.

آن‌ها از تصمیم‌گیری‌های سخت که برای شرکت ضروری هستند اما در میان کارمندان محبوبیتی ندارند خودداری می‌کنند. جلب رضایت به‌معنی اطاعت است نه رهبری. این مشکل در نشست‌ها هم تکرار می‌شود. وقتی مدیرعاملی جهت‌گیری و طرح استراتژیک جدیدی را ارائه می‌کند و از هیئت‌مدیره می‌خواهد آن را تصویب کنند، هیئت‌مدیره این سؤال‌ها را مطرح می‌کنند: این طرح بهترین اقدام ممکن است؟ چه تعداد از صنایع دیگر چنین طرحی را تأیید می‌کنند؟ اگر مدیرعامل بتواند نمونه‌ای از موفقیت دیگران ارائه کند، هیئت‌مدیره به‌سرعت طرح را قبول می‌کنند؛ زیرا آن‌ها دنباله‌روی بهترین طرح‌ها هستند؛ اما اگر مدیرعامل بگوید هنوز کسی این طرح را اجرا نکرده است، عدم رضایت هیئت‌مدیره را در پی خواهد داشت. پیتر تیل، بنیان‌گذار پی‌پال می‌گوید:

بیل گیتس بعدی سیستم‌عاملی نمی‌سازد و لری پیج یا سرجی برین بعدی موتور جستجویی نخواهند ساخت. کپی کردن از دیگران دنیا را از عدد ۱ به n می‌برد و فقط به تعداد کپی‌های موجود در دنیا اضافه می‌کند اما وقتی دست به خلق و ابتکار جدیدی می‌زنید از ۰ به ۱ می‌روید به این معنی که فقط یک نمونه از آن طرح در کل دنیا وجود دارد. قهرمان‌های فردا با رقابت ظالمانه در بازار کنونی برنده نمی‌شوند؛ بلکه از رقابت با یکدیگر فرار می‌کنند زیرا کسب‌وکار آن‌ها منحصربه‌فرد خواهد بود.

هدایت فردی

سالانه میلیاردها دلار صفر توسعه‌ی رهبری در سراسر دنیا می‌شود؛ اما به دلیل نبود تعریف دقیق و شفاف از مفهوم رهبری، رهبری خوب به‌ندرت در دنیا دیده می‌شود. به دلیل همین برداشت‌های غلط، اکثر کارمندان آموزش غلط می‌بینند. دوره‌های مربوط به این بحث شامل مهارت‌های تأثیرگذاری، مشارکت، شبیه‌سازی بهترین اقدام‌ها و هوش هیجانی هستند. براساس نمونه‌های بالا، رهبری نه به‌معنی تأثیرگذاری بر دیگران یا دستور دادن به آن‌ها است نه به‌معنی تقلید از بهترین کارها. بلکه رهبری به‌معنی هدایت و جهت‌دهی به زندگی فردی است؛ اما این هدف چگونه محقق می‌شود؟ با میل فزاینده به خلق آینده‌ای بهتر و تسلیم نشدن در شرایط سخت. به‌طورکلی رهبری را می‌توان به موارد ذیل خلاصه کرد:

۱. زندگی براساس مجموعه‌ای از ارزش‌های شخصی به‌طوری‌که تحت هیچ شرایطی نباید از آن‌ها دست کشید.

۲. تصور و دنبال کردن هدفی براساس همان ارزش‌ها، هدفی که والاتر از خود شخص باشد.

۳. قدرت برخاسته از باور فردی به هدفی با ارزش که تحت هیچ شرایطی نباید آن‌ را تسلیم کرد.

بنابراین برای اینکه بدانید رهبر خوبی هستید یا خواهید شد این سؤال‌ها را از خود بپرسید؟

۱. درک شما از رهبری واقعی چیست؟ آیا درک شما به سمت تأثیرگذاری، مدیریت و تشویق دیگران است یا به سمت انگیزه دادن به خود برای آینده‌ای بهتر؟

۲. منبع اصلی اعمال قدرت شما بر دیگران کجاست؟ اختیارات رسمی یا ارزش‌ها و هدف؟

۳.  آیا تابه‌حال ناآگاهانه مفاهیم اطاعت و رهبری را اشتباه گرفته‌اید؟

۴.  آیا خیلی ساده زندگی می‌کنید یا به زندگی خود جهت می‌دهید؟

سعیدی سکاندار جدید چوب و کاغذ مازندران شد

در جلسه‌ای که بعد از ظهر امروز با حضور مدیران شرکت مدیریت طرح و توسعه آینده پویا در محل دفتر مرکزی شرکت صنایع چوب و کاغذ مازندران برگزار شد علی حسین پور، مدیرعامل پیشین این شرکت تودیع و مصطفی سعیدی به عنوان مدیر عامل جدید این مجموعه معارفه شد.

به گزارش چابک آنلاین، همچنین حسین پور به عنوان مشاور شرکت مدیریت طرح و توسعه آینده پویا در امور صنایع چوب و کاغذ منصوب شد.

شرکت صنایع چوب و کاغذ مازندران از جمله شرکتهای وابسته به بانک ملی است.

کپچا چیست و چگونه کار می‌کند؟

کپچا ابزاری امنیتی برای شناسایی کاربر انسانی از ربات‌های مخرب در اینترنت است که برای افزایش امنیت وب‌سایت‌ها و سرویس‌های آنلاین کاربرد دارد.

قطعا تاکنون در زمان ثبت‌نام یا ورود به برخی از وب‌سایت‌های اینترنتی با بخشی به‌‌نام کپچا یا CAPTCHA روبه‌رو شده‌اید. فرم‌هایی که فعالیت‌های گوناگون از نوشتن اعداد و حروف یک تصویر یا انتخاب تصاویر با سوژه‌های خاص یا حتی یک کلیک ساده روی یک باکس را از شما درخواست می‌کنند. احتمالا تاکنون از خود پرسیده‌اید که کپچا چیست و چگونه باعث افزایش امنیت وب‌سایت می‌شود. به بیان دیگر یک فرم با ظاهری بسیار ساده چگونه انسان و ربات را از هم تشخیص می‌دهد؟

در ادامه‌ی این مطلب زومیت ابتدا مفاهیم پایه‌های کپچا و ساختار آن را شرح می‌دهیم. سپس انواع گوناگون را بررسی می‌کنیم و در نهایت هم به این سؤال پاسخ می‌دهیم که کدهای کپچا چه کاربردی در توسعه‌ی هوش مصنوعی دارند؟

کپچا یا CAPTCHA چه معنایی دارد؟

عبارت CAPTCHA مخفف Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart است. به‌بیان دیگر، کپچا یک آزمایش تورینگ کاملا خودکار محسوب می‌شود که انسان را از کامپیوتر تشخیص می‌دهد. اگر با آزمایش تورینگ، آشنا نیستید، پیشنهاد می‌کنیم مطلب مرتبط با آن را با نام آزمون تورینگ و چالش ارزیابی هوش مصنوعی مطالعه کنید. درنهایت صرف‌نظر از نام‌گذاری و تعریف‌ها، کپچا تشخیص می‌دهد که کاربر وب‌سایت انسان یا ربات اسپم است. کدهای کپچا عموما از ترکیبی از اعداد و حروف استفاده می‌کنند و وابسته به توانایی انسان در تشخیص آن‌ها هستند.

آزمون کپچا / Captcha

کپچا برای اولین‌بار توسط دانشمندان علوم کامپیوتر در دانشگاه کارنگی ملون در سال ۲۰۰۰ به‌‌کار گرفته شد. اگرچه کپچا باهدف جلوگیری از ربات‌های خودکار توسعه پیدا می‌کند، خود ابزاری خودکار محسوب می‌شود. این کدها نیازمند یک بار برنامه‌ریزی هستند و از آن به‌بعد به‌صورت خودکار، کاربران را در آزمایش‌های تشخیصی از ربات‌ها متمایز می‌کنند.

وب‌سایت‌ها عموما در بخش‌های حساس خود از کپچا استفاده می‌کنند. در برخی موارد دیگر وقتی رفتار کاربر مشکوک و شبیه به ربات شود، کد کپچا فعال خواهد شد. به‌عنوان مثال اگر کاربری یک صفحه‌ی وب را به دفعات مرور کرده یا بیش‌ازحد روی یک لینک کلیک کند، کد کپچا فعال می‌شود.

کپچا چگونه کار می‌کند؟

کپچا در ابتدا برای جلوگیری از نرم‌افزارهای اسپم از نوشتن کامنت‌های متعدد در وب‌سایت‌ها طراحی شدند. از کاربردهای ابتدایی دیگر آن‌ها می‌توان به جلوگیری از خرید بیش‌ازحد یک کالا با استفاده از ربات‌های خریدار اشاره کرد. از مرسوم‌ترین انواع کپچا می‌توان به تصویری اشاره کرد که حروف و اعداد با ساختاری به‌هم‌ریخته در آن دیده می‌شوند. انتخاب تعدادی از تصاویر با تم یکسان نیز از انواع مرسوم کپچا به‌شمار می‌رود. اگر کاربر نتواند آزمون کپچا را به‌درستی انجام دهد، مجددا مجبور به وارد کردن حروف و اعداد یا انتخاب تصاویر خواهد بود. چنین فرم‌هایی عموما در فرم‌های ورود، ثبت‌نام، رأی‌گیری آنلاین و خرید اینترنتی دیده می‌شوند.

ایده‌‌ی اصلی کپچا از آنجا می‌آید که برنامه‌های کامپیوتری مانند بات‌ها توانایی درک و تفسیر حروف به‌هم‌ریخته را ندارند. درحالیکه یک انسان که به‌طور روزمره با حروف و اعداد سروکار دارد، انواع نوشتار و فونت و رنگ آن‌ها را درک می‌کند. درنتیجه انسان‌ها به‌راحتی حروف و اعداد را در تصاویر شناسایی می‌کنند.

کپچا

احتمالا اولین راهکارهای که برای عبور ربات نرم‌افزاری از فرم کپچا پیشنهاد می‌شود، وارد کردن تعدادی حرف و عدد تصادفی باشد. ربات‌ها نمی‌توانند با این روش از آزمایش کپچا رد شوند، چون با هر بار وارد کردن اشتباه، با فرم جدیدی روبه‌رو می‌شوند که مجددا نیاز به وارد کردن اعداد تصادفی دارد و احتمال را تقریبا به صفر می‌رساند. بااین‌حال هنوز برخی ربات‌ها از کپچا عبور می‌کنند یا مجرمان سایبری با استفاده از «مزارع کلیک» از موانع امنیتی عبور می‌کنند. مزارع کلیک، مکان‌هایی در کشورهای عموما فقیر هستند که هزاران کارگر در آن‌ها وظایفی ساده همچون انجام آزمایش کپچا به‌جای ربات را با هزینه‌ی پایین انجام می‌دهند.

ربات‌‌های پیشرفته می‌توانند با بهره‌گیری از قابلیت‌های یادگیری ماشین، حروف و اعداد به‌هم‌ریخته را شناسایی کنند. درنتیجه کارشناسان امنیت و توسعه، انواع پیشرفته‌تری از کپچا را در وب‌سایت‌ها اجرا می‌کنند. به‌عنوان نمونه‌ می‌توان راهکار گوگل به‌نام reCAPTCHA را نام برد که از تعدادی آزمایش جدیدتر برای متمایز کردن کاربر انسانی و ربات استفاده می‌کند.

reCAPTCHA چیست؟

ری‌کپچا سرویس رایگان گوگل است که با هدف جایگزین کردن کپچا سنتی توسعه یافت. فناوری این نوع از کپچا نیز توسط دانشمندان دانشگاه کارنگی ملون توسعه یافت، اما گوگل آن را در سال ۲۰۰۹ خرید. reCAPTCHA آزمایش‌های پیچیده‌تری را نسبت به کپچا معمولی اجرا می‌کند.

recaptcha

برخی آزمایش‌های reCHAPTCHA مانند کپچا مرسوم از کاربر می‌خواهد تا حروف و اعداد موجود در تصویری را وارد کنند که کامپیوترها به‌آسانی توانایی شناسایی آن‌ها را ندارند. البته reCHAPTCHA برخلاف کپچا از تصاویر واقعی حاوی حروف و اعداد مانند تصاویر آدرس خیابان‌ها، متون استخراج‌شده از کتاب‌های چاپی، متن روزنامه‌های قدیمی و موارد مشابه استفاده می‌کند.

گوگل با گذشت زمان چند نوع گوناگون از reCHAPTCHA را توسعه داد تا به‌مرور وابستگی به شناسایی حروف و اعداد از بین برود. چرا که کامپیوترها روز‌به‌روز پیشرفته‌تر می‌شوند و امکان توسعه‌ی توانایی برای شناسایی حروف و اعداد از میان تصاویر در آن‌ها وجود دارد. اکنون reCHAPTCHA در سه‌نوع در وب‌سایت‌ها استفاده می‌شود:

  • تشخیص تصویر
  • کادر انتخاب (Checkbox)
  • ارزیابی رفتار کاربر عمومی (که نیازی به تعامل با کاربر ندارد)

reCHAPTCHA تشخیص تصویر چگونه کار می‌کند؟

آزمایش reCHAPTCHA در حالت شناسایی تصویر، عموما ۹ یا ۱۶ تصویر مربعی را در کنار یکدیگر به کاربر نمایش می‌دهد. تصاویر در انواع گوناگونی هستند. به‌عنوان مثال ممکن است ۹ تصویر کوچک‌شده از یک عکس بزرگ ببینید یا هر عکس مربعی با دیگری تفاوت داشته باشد. کاربر باید تصاویری که شامل یک سوژه‌ی مشخص و موردنظر آزمایش می‌شود، شناسایی کند. به‌عنوان مثال باید عکس‌هایی که شامل حیوان، درخت، علامت راهنمایی و رانندگی، خودرو یا هر سوژه‌ی دیگری باشد، انتخاب کنید. اگر پاسخ کاربر، با پاسخ اکثریت کاربران دیگری که آزمایش یکسان را گذرانده‌اند، یکسان باشد، آزمایش را با موفقیت پشت سر می‌گذارد.

recaptcha تشخیص تصویر

انتخاب تصاویر شامل یک سوژه‌ی مشخص از میان تصاویری با ساختار تیره و تار برای کامپیوترها آن‌چنان آسان نیست. حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌های هوش مصنوعی نیز چنین توانایی حرفه‌ای ندارند. درنتیجه ربات‌های اسپم نیز نمی‌توانند از آزمایش مذکور به‌راحتی رد شوند. درمقابل، انسان‌ها به‌طور روزمره به دفعات با سوژه‌های موردنظر تعامل دارند و به‌راحتی آن‌ها را از میان تصاویر تشخیص می‌دهند.

reCHAPTCHA کادر انتخابی چگونه کار می‌کند؟

قطعا تاکنون با ساده‌ترین نوع کپچا یعنی کلیک کردن روی کادر «من ربات نیستم (I’m not a robot)» روبه‌رو شده‌اید. در نگاه اول این آزمایش‌ها ساده هستند و از خود می‌پرسیم چگونه کلیک کردن روی یک کادر، انسان و ربات را از هم متمایز می‌کند؟ آزمایش کپچا از نوع کلیک کردن در یک کادر مشخص، تنها محدود به فرایند کلیک کردن نیست، بلکه تمامی رفتارهایی که به کلیک کردن می‌انجامد را بررسی می‌کند.

reCAPTCHA کادر انتخابی، حرکت ماوس و کوکی‌های کاربر را در تمایز به‌کار می‌گیرد

آزمایش reCHAPTCHA با کلیک در کادر انتخابی، حرکت نشان‌گر ماوس کاربر و نزدیک شدن آن را به کادر انتخاب بررسی می‌کند. حتی دقیق‌ترین حرکت‌های یک کاربر انسانی، با کمی حرکت تصادفی در سطح میکروسکوپی همراه می‌شود. درواقع حرکت‌های ناخودآگاه بسیار ریزی در حرکت ماوس دیده می‌شود که ربات‌ها توانایی تقلید آن را ندارند. درنهایت اگر حرکت ماوس کاربر شامل چنین حرکت‌های ناخودآگاهی باشد، آزمایش آن را کاربر انسانی شناسایی می‌شود. reCHAPTCHA شاید حتی از کوکی‌های ذخیره‌شده توسط مرورگر و تاریخچه نیز برای شناسایی کاربر انسانی استفاده کند.

اگر آزمایش کادر انتخابی در ابتدا نتواند کاربر انسانی را از ربات تشخیص دهد، احتمالا یک آزمایش اضافی دیگر در برابر او به نمایش خواهد گذاشت. به‌عنوان مثال شاید آزمایش تشخیص تصویر نمایش داده شود که در بالا شرح دادیم. درنهایت در اکثر مواقع، ترکیب حرکت ماوس و کوکی و تاریخچه‌ی کاربر، برای شناسایی او کافی خواهد بود.

reCHAPTCHA بدون تعامل با کاربر چگونه کار می‌کند؟

یکی از جدیدترین انواع reCHAPTCHA با تکیه بر رفتار کاربر و تاریخچه‌ی تعامل او با محتوای موجود در اینترنت کار می‌کند. برنامه در اکثر مواقع با تکیه بر همان داده‌های دریافت‌شده توانایی تمایز دادن بین انسان و ربات را دارد. در چنین مواردی نیاز به گذراندن آزمایش‌های مرسوم نیست. اگر نتوان با استفاده از فاکتورها، کاربر انسانی را شناسایی کرد، یک آزمایش reCHAPTCHA مرسوم برای او نمایش داده می‌شود.

نقاط ضعف CAPTCHA و reCHAPTCHA

کدهای کپچا و ری‌کپچا باوجود تمام مزایای امنیتی که به‌همراه دارند، موانعی بر سر راه کاربر محسوب می‌شوند و شاید تجربه‌ی کاربری آن‌‌ها خدشه‌دار کنند. به‌هرحال کاربر برای انجام دادن کاری در وب، مجبور به گذراندن آزمایشی می‌شود که شاید همیشه هم آسان نباشد.

از نقاظ ضعف دیگر برخی از آزمون‌های کپچا می‌توان به عدم سازگاری آن‌ها برای افراد دارای ناتوانی اشاره کرد. برخی از کدهای کپچا، گزینه‌‌ای برای نابینایان و کم‌بینایان ندارند. البته برخی دیگر نیز دارای قابلیتی هستند که حروف و اعداد را برای آن کاربران می‌خواند.

captcha

همان‌طور که در ابتدای مقاله گفته شد، آزمون کپچا هم مانند تمامی ساختارهای امنیتی اینترنتی، به‌صورت کامل دربرابر مجرمان امن نیست. همان‌طور که ساختارهای امنیتی روز‌به‌روز بهبود پیدا می‌کنند، مجرمان سایبری نیز با استفاده از فناوری‌های پیشرفته‌تر یا حتی روش‌های ساده‌ای مانند مزرعه‌ی کلیک، موانع را پشت سر می‌گذارند.

ارتباط CAPTCHA و reCHAPTCHA با توسعه‌ی هوش مصنوعی

آزمون‌های کپچا علاوه بر کاربرد امنیتی، به توسعه‌ی آسان‌تر هوش مصنوعی نیز کمک می‌کنند. روزانه میلیون‌ها کاربر، متون موجود در تصاویر تیره و مبهم را شناسایی می‌کنند که داده‌ی خروجی از شناسایی آن‌ها، به هوش مصنوعی تزریق می‌شود. با این روند، عملکرد هوش مصنوعی در انجام وظایف مشابه بهبود می‌یابد.

برنامه‌های کامپیوتری عموما در شناسایی اعداد و حروف موجود در تصاویر با حالت‌های گوناگون، با مشکل روبه‌رو هستند. در دنیای واقعی، تصاویر در حالت‌های ثابتی نیستند و به‌نوعی زمینه و حالت آن‌ها مدام تغییر می‌کند. به‌عنوان مثال یک علامت ایست راهنمایی و رانندگی که در زاویه‌ای مناسب در برابر سیستم هوش مصنوعی باشد، احتمالا به‌راحتی شناسایی می‌شود. ازطرفی علامت ایست در تصاویر، تفاوت زیادی با شکل واقعی پیدا می‌کند چون مکان قرارگیری، زاویه‌ی نور و دیگر موارد در تصاویر متفاوت با هم تفاوت دارد.

برنامه‌های کامپیوتری به‌کمک یادگیری کاشین می‌توانند محدودیت‌های شناسایی خود را پشت سر بگذارند. به‌عنوان مثال، در شناسایی علامت ایست، برنامه‌نویس می‌تواند تصاویر متعددی را به هوش مصنوعی تزریق کند که علامت ایست هستند یا نیستند. برای چنین رویکردی، نیاز به داده‌های عظیمی داریم تا داده‌های کافی برای اثربخش شدن سیستم یادگیری ماشین، تأمین شود. در اینجا می‌توان از reCHAPTCHA استفاده کرد و همان فرایند انتخاب تصاویر توسط کاربران، نقش برچسب‌زنی روی تصاویر را ایفا می‌کند.