اینتل تاکنون در سال جاری میلادی، ۱۳۲ میلیون دلار در ۱۱ استارتاپ سرمایه‌گذاری کرده است

مصطفی اصلاحی
نویسنده: مصطفی اصلاحی
اینتل قصد دارد در سال ۲۰۲۰ میلادی تا سقف نیم‌میلیارد دلار در استارتاپ‌های مختلف سرمایه‌گذاری کند.

وقتی صحبت از سرمایه‌گذاری شرکتی به‌میان می‌آید، شرکت تولید قطعات الکترونیک و کامپیوتری اینتل، یکی از غول‌های بزرگ این صنعت، از بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاران در دنیای فناوری به‌شمار می‌رود که از سال ۱۹۹۱ تاکنون در ۱،۵۸۲ شرکت در سراسر جهان سرمایه‌گذاری کرده است. همچنین در‌این‌بین، ۶۹۲ شرکت که اینتل در آن‌‌ها سرمایه‌گذاری کرده، برای عرضه‌ی اولیه‌ی سهام خود وارد بورس یا برای پشتیبانی از شرکت اینتل از بورس خارج شده‌اند.

امروز اینتل آخرین گزارش معاملات اوراق بهادار خود را اعلام کرد که براساس آن، از ابتدای سال ۲۰۲۰ تاکنون، ۱۳۲ میلیون دلار در ۱۱ استارتاپ سرمایه‌گذاری کرده است. این سرمایه‌گذاری‌ها همگی در حوزه‌هایی انجام شده‌اند که ازنظر استراتژیک در زمان حال و آینده برای اینتل اولویت بسیاری دارند. برای مثال، حوزه‌های زیرپوشش این شرکت‌ها غالبا در بخش‌های هوش مصنوعی، کامپیوتر و سیستم‌های خودران و طراحی تراشه متمرکز هستند.

بسیاری از شرکت‌هایی که در آن‌ها سرمایه‌گذاری خطر‌پذیر یا به‌عبارت‌دیگر سرمایه‌گذاری کارآفرینی انجام شده است، به‌طورشفاف مسیر فعالیت‌های خود را از شرکت اصلی جدا کرده‌اند و اینتل نیز بعد ‌از سرمایه‌گذاری کارآفرینی در آن‌ها از این قضیه مستثنی نخواهد شد. بااین‌حال، شرکت اینتل با اجرای چند اقدام مهم درصدد برخواهد آمد تا از بازوی سرمایه‌گذاری کارآفرینی خود بهره‌مند شود و روابط استراتژیک خود را گسترش دهد و ازطریق ادغام‌ها و اکتساب‌ها بتواند شرکت خود را توسعه دهد. برای مثال، در اوایل مه ۲۰۲۰ اینتل شرکت Moovit را به ارزش ۹۰۰ میلیون دلار خرید که البته به‌دلیل سرمایه‌گذاری پیشین اینتل در این شرکت، مبلغ نهایی قرارداد ۸۴۰ میلیون دلار برای اینتل هزینه خواهد داشت.

وندل بروکس، معاون ارشد اینتل و رئیس واحد سرمایه‌گذاری اینتل‌، در بیانیه‌ای گفت:

واحد سرمایه‌گذاری شرکت اینتل وظیفه‌ی شناسایی و سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌هایی را برعهده دارد که برای بهبود زندگی ما تلاش می‌کنند؛ اما این استارتاپ‌ها به‌دلیل کسری بودجه درحال فروپاشی و ورشکستگی هستند. تمام سرمایه‌گذاری‌های اخیر ما مرزهایی در حوزه‌های مختلف نظیر هوش مصنوعی، تحلیل داده‌ها، سیستم‌های خودران و ابداعات الکترونیک را جابه‌جا کرده‌اند. واحد سرمایه‌گذاری اینتل از همکاری با این شرکت‌ها و رویارویی با چالش‌های موجود در کار همراه‌با این شرکت‌ها بسیار خرسند است و برای رشد بلند‌مدت در آینده‌ی این شرکت‌ها لحظه‌شماری می‌کند.

معاملات اوراق بهادار در سراسر دنیای استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذاری کارآفرینی در این روزها شرایط بحرانی دارد. عده‌ی بسیاری درباره‌ی کاهش وسیع رشد اقتصادی به‌دلیل پاندمی کووید ۱۹ ابراز نگرانی کرده‌اند که متعاقبا دامن‌گیر اقتصاد شرکت‌های فناوری خواهد شد. باوجوداین، اینتل قصد دارد در سال جاری میلادی بین ۳۰۰ تا ۵۰۰ میلیون دلار در حوزه‌ی فناوری سرمایه‌گذاری کند تا از بروز مشکلات جدی برای دنیای فناوری جلوگیری کند که خودش یکی از پایه‌های آن به‌حساب می‌آید. ناگفته نماند اینتل در کنترل این بحران تنها نیست و شرکت‌های بزرگ دیگری نیز چنین برنامه‌هایی را درپیش گرفته‌اند تا شرکای تجاری خود را حفظ کنند.

فهرستی که منتشر شده است اعداد و ارقام دقیق سرمایه‌گذاری را شامل نمی‌شود؛ اما تعدادی از استارتاپ‌ها خودشان بودجه‌ی اختصاص‌یافته و سایر جزئیات را منتشر کرده‌اند. البته این اطلاعات به‌هیچ‌عنوان سهام اینتل را به‌اشتراک نگذاشته‌اند.

فهرست کامل این استارتاپ‌ها به‌شرح زیر است:

شرکت نوپای Anodot که در سال ۲۰۱۴ تأسیس شده است و در حوزه‌ی یادگیری ماشینی فعالیت می‌کند تا با استفاده از این قابلیت، عملکرد کسب‌وکارها به‌صورت خودکار کنترل کند. بخش‌هایی که هوش مصنوعی Anodot می‌تواند زیرپوشش قرار دهد، شامل عملکرد اپلیکیشن، مشکلات احتمالی مشتریان و… می‌شود. هدف نهایی این استارتاپ رسیدن به نقطه‌ای است که با استفاده از پلتفرمی که ایجاد می‌کند، حوادث و مشکلات احتمالی مشتریان را کنترل کند تا بدین‌ترتیب، سرعت تشخیص و پاسخ‌گویی افزایش یابد. مبلغ سرمایه‌گذاری که در آوریل اعلام شد، ۳۵ میلیون دلار بوده است.
استارتاپ Astera Labs تولیدکننده‌ی بی‌نقص تجهیزات الکترونیک است که با تمرکز بر راه‌حل‌های اتصال در سیستم‌های برپایه‌ی داده فعالیت می‌کند تا دشواری‌های عملکرد در محاسبات فشرده‌ی فراوان در حوزه‌ی هوش مصنوعی را کاهش دهد. این استارتاپ براساس گزارش PitchBook، دو هفته قبل سرمایه‌گذاری سری B خود را با مبلغی نامعلوم انجام داد و قبل از سرمایه‌گذاری اینتل نیز موفق شد ۶ میلیون دلار سرمایه جذب کند. سرمایه‌گذاری سری B سطح بعدی جذب سرمایه برای استارتاپ به‌شمار می‌رود؛ زیرا در این مرحله، استارتاپ وارد بازار شده و محصول یا خدمات خود را به بازار عرضه کرده است؛ بنابراین با جذب سرمایه در این مرحله، در بازار رقابت خواهد کرد و فعالیت‌های خود را گسترش می‌دهد. همچنین، مبلغ سرمایه‌ی جذب‌شده در این مرحله درمقایسه‌با مرحله‌ی سرمایه‌گذاری سری A چندین‌برابر است، حال‌آنکه ریسک سرمایه‌گذاری در این مرحله بسیار کم است. هدف سرمایه‌گذار در این مرحله پیشگیری از ورشکستگی استارتاپ و رساندن آن به مرحله‌ی سوددهی است.
شرکت Axonne درزمینه‌ی توسعه‌ی ابزار و راهکارهای اتصال شبکه‌ی اترنت داخل خودروها فعالیت می‌کند. درواقع، این شرکت قصد دارد با نرم‌افزارهای سیستم‌های انحصاری در شبکه‌ای تحت تقاضای اپلیکیشن‌ها نسل‌های آینده به مشکلات ادغام سامانه‌های قدیمی فناوری بپردازد که هنوز استفاده می‌شوند. اینتل ۹ میلیون دلار در این شرکت سرمایه‌گذاری کرده است که در ماه مارس نهایی شد.
دیگر استارتاپی که اینتل در آن سرمایه‌گذاری کرده است، Hypersonix نام دارد و در حوزه‌ی تحلیل داده فعالیت می‌کند. تحلیل داده‌های این شرکت با هدف تشخیص و پیش‌بینی تقاضای مشتریان آنلاین، مشتریان خُرد و مشتریان خدمات مهمان‌یاری و… است. یکی از بزرگ‌ترین مشتریان این شرکت درحال‌حاضر شرکت آمازون، غول تجارت آنلاین است که با استفاده از پلتفرم هایپرسونیکس، زنجیره‌ی تأمین خود را مدیریت و تقسیم می‌کند. براساس گفته‌های مدیرعامل هایپرسونیکس، آمازون واحد تحلیل داده‌های اختصاصی برای مدیریت توزیع کالا ندارد و هرازگاهی از شرکت‌های دیگر این خدمات را می‌خرد. سرمایه‌ای که اینتل به این شرکت اختصاص داده ۱۱/۵ میلیون دلار اعلام شده است.
KFBIO واقع در چین، دیگری شرکتی است که اینتل در آن سرمایه‌گذاری کرده است. این شرکت در حوزه‌ی طراحی و ساخت اسکنرهای دیجیتال آسیب‌شناسی فعالیت می‌کند و در این مسیر، قصد دارد با استفاده از پایگاه داده‌ی وسیع و برپایه‌ی ابر اطلاعاتی و به‌کمک هوش مصنوعی، جایگزین میکروسکوپ‌ها شود. کاملا واضح است اینتل در اینجا مجذوب بخش پردازشی شده است؛ اما همکاری در این پروژه اینتل را وارد وادی جدیدی می‌کند تا توانایی خود را در اپلیکیشن‌های ابری و هوش مصنوعی محک بزند. قرارداد با این شرکت در ابتدای آوریل و با مبلغ ۱۴/۲ میلیون دلار نهایی شده است.

استارتاپ Lilt پلتفرمی برپایه‌ی هوش مصنوعی ساخته است که درزمینه‌ی ترجمه کار می‌کند. البته برنامه‌ی Lilt توانایی رقابت با گوگل ترنسلیت را ندارد؛ اما بازار هدف آن ارائه‌ی خدمات برای وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌هایی است که قصد دارند وجه‌ی بین‌المللی خود را در سراسر دنیا به‌طور اثرگذاری بومی‌سازی کنند. اینتل در این شرکت در مرحله‌ی جذب سرمایه‌ی سری B و با بودجه‌ای ۲۵ کیلیون دلاری سرمایه‌گذاری کرده است.
شرکت MemVerge یکی دیگر از استارتاپ‌های موردتوجه اینتل در سال جاری میلادی بوده است. این شرکت فعالیت خود را درزمینه‌ی محاسبه‌ی درون‌حافظه‌ای معطوف کرده است. فرایند پردازش in-memory ساختاری دارد که گسترش و استقرار اپلیکیشن‌های برپایه‌ی داده‌های سنگین را آسان می‌کند. آوریل ۲۰۲۰ اینتل اعلام کرد ۲۴/۵ میلیون دلار در این استارتاپ سرمایه‌گذاری کرده است. البته شرکت MemVerge از ابتدای تأسیس ظاهرا با اینتل همکاری کرده است؛ اما این موضوع تاکنون علنی نشده بود.
شرکت ProPlus Electronics نیز دیگر شرکت چینی فهرست خواهد بود که اینتل در آن سرمایه‌گذاری کرده است. این شرکت به‌صورت غیرمستقیم درزمینه‌ی طراحی و تولید قطعات الکترونیک فعالیت می‌کند. درواقع، این استارتاپ فرایند طراحی تراشه و ساخت قطعات را برای شرکت‌های تولیدکننده‌ی بزرگ سرعت می‌بخشد. قرارداد با این شرکت نیز در ابتدای آوریل سال جاری بسته شده است. مبلغ دقیق قرارداد هنوز علنی نشده است؛ اما به‌گفته‌ی برخی منابع، مبلغ قرارداد صدها میلیون یوآن چین برآورد می‌شود که معادل چندده میلیون دلار آمریکا خواهد بود.
استارتاپ حوزه‌ی سلامت Retrace نیز طرف بعدی قراردادهای اینتل تا به اینجای سال ۲۰۲۰ بوده است. این شرکت با استفاده از هوش مصنوعی پلتفرمی طراحی کرده است که داده‌های راداری از دندان افراد جمع‌آوری می‌کند تا دندان‌پزشکان بتوانند بهترین تصمیم ممکن را برای بیمار بگیرند. علاوه‌براین، استارتاپ Retrace روی حوزه‌های دیگر سلامت و پزشکی نیز فعالیت خواهد کرد. سایر اطلاعات درباره‌ی مبلغ و زمان عقد قرارداد منتشر نشده است؛ ولی احتمالا زمان قرارداد مربوط به سال ۲۰۲۰ خواهد بود.
استارتاپ Spectrum Materials سومین شرکت چینی طرف قرارداد اینتل در سال جاری تاکنون بوده است. این شرکت در بخش تأمین سوخت و مواداولیه برای شرکت‌های تولیدکننده‌ی تجهیزات و قطعات الکترونیکی فعال است. اطلاعاتی از میزان قرارداد و تاریخ عقد آن به‌اشتراک گذاشته نشده است.
شرکت Xsight Labs آخرین استارتاپ فهرست سرمایه‌گذاری‌های اینتل است. این شرکت در حوزه‌ی طراحی تراشه برای سرعت‌دادن به محاسبات مبتنی‌بر داده فعالیت می‌کند که غالبا در اپلیکیشن‌های هوش مصنوعی استفاده می‌شود. عمده‌ی فعالیت این شرکت در مراکز توسعه‌و‌تحقیق کشور اصلی خود برای تحقیقات درزمینه‌ی خودروهای خودران متمرکز شده است؛ بنابراین، فرصتی طلایی برای اینتل به‌شمار می‌رود. باتوجه‌به گزارش‌های شرکت Xsight Labs، در فوریه ۲۰۲۰ توانسته است ۲۵ میلیون دلار سرمایه جذب کند؛ البته مبلغ قرارداد اینتل در آن بودجه محاسبه نشده است.

اپل بازگشایی فروشگاه‌های فیزیکی را با در نظر گرفتن نکات ایمنی شروع کرد

نویسنده: یاشار فتحعلی زاده

اپل تاکنون ۱۰۰ فروشگاه فیزیکی را بازگشایی کرده است و قصد دارد تا هفته آینده فعالیت ۲۵ فروشگاه دیگر از سر گرفته شود.

اواسط ماه مارس، اپل تمامی فروشگاه‌های خود در خارج از کشور چین را تا اطلاع ثانوی تعطیل کرد. دلیل آن نیز جلوگیری از ابتلای مشتریان و کارکنان فروشگاه‌های فیزیکی کوپرتینویی‌ها عنوان شد.

چنین اقدامی در شرایطی که دنیا با بیماری مهلک کرونا دست و پنجه نرم می‌کرد، اقدامی ضروری و ستودنی بود که البته برخی از مشتریان را ناراضی ساخت؛ زیرا نه‌تنها امکان خرید محصولات اپل از فروشگاه‌های این شرکت غیرممکن شد، بلکه محصولات تعمیری موجود در بخش خدمات پس از فروش نیز به صاحبان عودت داده نمی‌شد.

با این حال، اخباری به گوش می‌رسد که فعالیت برخی از فروشگاه‌های فیزیکی اپل در مناطقی که خطر ابتلا به بیماری کرونا کاهش یافته است، دوباره از سر گرفته شده و علاقه‌مندان می‌توانند نسبت به خرید حضوری محصولات این شرکت اقدام کنند. یکی از مقامات شرکت اپل در مورد بازگشایی مجدد فروشگاه‌های فیزیکی کوپرتینویی‌ها توضیح داده است که در حال حاضر ۱۰۰ فروشگاه در حال خدمت‌رسانی به کاربران و علاقه‌مندان به محصولات اپل هستند.

بازگشایی فروشگاه‌ها در حالی است که به گفته مقام ارشد اپل، اقدامات ایمنی برای حفظ سلامت کارکنان و مشتریان صورت می‌گیرد. گویا در هر فروشگاه محدودیتی در حضور همزمان مشتریان در نظر گرفته شده و هر فردی قبل از ورود به فروشگاه، مورد بررسی قرار می‌گیرد که شامل ضدعفونی دست‌ها، اهدای ماسک و سنجش دمای بدن وی می‌شود.

دکوراسیون داخلی فروشگاه‌های فیزیکی اپل نیز دچار تغییرات گسترده‌ای شده است که به نحوی که به گفته مقام ارشد اپل فاصله بسیاری میان هر مشتری وجود خواهد داشت و کارکنان نیز هر بار تنها به یک مشتری پاسخگو خواهند بود. یکی از سخنگویان شرکت اپل نیز گفته است:

هفته آینده قصد داریم طبق برنامه‌ای جامع و هدفمند اقدام به بازگشایی فروشگاه‌های بیشتری در ایالات متحده داشته باشیم و ۲۵ فروشگاه واقع در ۷ ایالات بار دیگر به مشتریانمان خدمت‌رسانی کنند. ما می‌دانیم که بسیاری از مشتریانمان منتظر بازگشایی فروشگاه‌های نزدیک به محل زندگیشان هستند؛ اما چنین اقدامی تنها در شرایطی رخ خواهد داد که خطر ابتلا به بیماری کرونا در آن منطقه به حداقل برسد. ما دلتنگ مشتریانمان هستیم و می‌خواهیم بار دیگر آن‌ها را در فروشگاه‌هایمان ببینیم.

ساتیا نادلا: دورکاری نباید دائمی شود

نویسنده: یاشار فتحعلی زاده
با اینکه به دلیل بیماری کرونا بسیاری از کسب‌وکارهای مختلف از کارکنان خود خواسته‌اند که فعالیتشان را به‌صورت دورکاری از خانه انجام دهند، ساتیا نادلا مخالف ادامه دورکاری است.

پس از شیوع بیماری کرونا بسیاری از کارخانه‌ها از بیم ابتلای کارکناشان به این بیماری مهلک تعطیل شدند. اغلب شرکت‌ها و کسب‌وکارهای بزرگ و کوچک نیز از کارمندانشان خواستند که به حالت دورکاری از خانه به فعالیتشان ادامه دهند.

در این بین برخی از شرکت‌ها به کارکنانشان اجازه دادند که در صورت علاقه می‌توانند به فعالیتشان حتی بعد از بیماری کرونا نیز به صورت دورکاری ادامه دهند. با اینکه از چنین طرحی استقبال فراوانی شده است؛ اما برخی ازجمله ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، مخالف دورکاری کارکنان هستند.

از دید ساتیا نادلا دورکاری دارای نقاط ضعفی نیز هست که از جمله آن‌ها می‌توان به کاهش تعاملات روزانه با کارمندان شرکت اشاره کرد. نادلا در مصاحبه‌ای گفت: «آنچه اکنون نبود آن را حس می‌کنم ملاقات حضوری با کارمندان است که بتوان با فردی که مقابلتان ایستاده صحبت کنید و قبل و بعد از مکالمه، تعاملی با یکدیگر داشته باشید.»

مایکروسافت از اولین شرکت‌هایی بود که حالت دورکاری را به کارمندان خود ارائه داد تا جانشان را در مقابل خطر ابتلا به بیماری کرونا ایمن سازد. همچنین مقامات شرکت گفتند که طی بیماری کرونا کمترین ضرر به درآمد مایکروسافت وارد شده است. با این حال، ساتیا می‌گوید که دورکاری کارکنان مایکروسافت برای او قابل تحمل نیست.

زمانی‌که ادامه دورکاری کارمندان مایکروسافت از نادلا پرسیده شد، وی گفت که نسبت به چنین اقدامی خوشبین نیست و از نگاه او باعث می‌شود که برخی اصول و ارزش‌های کسب‌وکار و تعاملات اداری خدشه‌دار شود. انتظار می‌رود از ماه اکتبر کارمندان مایکروسافت به محل کار خود بازگردند و فعالیتشان را مانند سابق از سر بگیرند.

گوگل امکان برقراری تماس تصویری به‌طور مستقیم از جیمیل را برای کاربران گوگل میت فراهم کرد

نویسنده: امیرحسین مرتضوی

گوگل از یکپارچه شدن پلتفرم ویدئوکنفرانس خود با سرویس جیمیل خبر داده است. بدین ترتیب کاربران به‌طور مستقیم از طریق جیمیل قادر به برقراری تماس تصویری خواهند بود.

گوگل سخت در تلاش است تا سرویس Google Meet را به سطحی قابل‌رقابت با پلتفرم‌های ویدئوکنفرانس زوم و مایکروسافت تیمز برساند. این شرکت در جدیدترین اقدام جیمیل را با این سرویس کنفرانس ویدئویی یکپارچه کرده است؛ بدین ترتیب کاربران می‌توانند مستقیما از طریق جیمیل تماس‌های ویدئویی را شروع یا به یک کنفرانس ویدئویی ملحق شوند. کاربران برای این کار می‌توانند مطابق تصویر زیر از طریق سایدبار جیمیل روی دکمه‌ی ورود به تماس ویدئویی کلیک کنند.

یکپارچه شدن گوگل میت و جیمیل / Google Meet integration in Gmail

خاویر سولترو، قائم‌مقام بخش G Suite گوگل در مصاحبه‌ای اعلام کرده است که این ویژگی هم‌اکنون در دسترس کاربران G Suite قرار گرفته است. این ویژگی در حالی به سرویس گوگل میت اضافه می‌شود که این پلتفرم به دلیل همه‌گیری کووید ۱۹ رشد عظیمی در شمار کاربران خود دیده است.

گوگل در بیانیه‌ای درباره‌ی این ویژگی جدید این‌طور توضیح داده است:

به دلیل افزایش روزافزون تعداد کسانی که از خانه کار یا تحصیل می‌کنند قصد داریم روند برقراری ارتباط و انجام امور را تسهیل کنیم. با یکپارچه شدن سرویس گوگل میت و جیمیل، کاربران قادر خواهند بود در عرض تنها چند ثانیه یک تماس ویدئویی را آغاز یا به تماس دیگری وارد شوند. هدف ما این است که با فراهم کردن امکان جابه‌جایی سریع بین ایمیل و تماس تصویری حسب نیاز کاربر به روان‌تر شدن انجام امور روزانه کمک کنیم.

افزون‌براین، گوگل تصمیم دارد در پلتفرم کنفرانس ویدئویی خود امکان مشاهده‌ی ویدئوهای تمامی شرکت‌کنندگان حاضر در کنفرانس را در کنار یکدیگر به شیوه‌ای مشابه پلتفرم زوم فراهم کند. این ویژگی به کاربر اجازه می‌دهد تا به‌طور هم‌زمان تصویر حداکثر ۱۶ شرکت‌کننده در تماس ویدئویی را در یک قاب مشاهده کند. به گفته‌ی سولترو این ویژگی زمانی در ادامه‌ی ماه در دسترس کاربران قرار خواهد گرفت. ناگفته نماند که نرم‌افزار زوم اجازه‌ی دیدن تصاویر بندانگشتی حداکثر ۴۹ شرکت‌کننده در تماس ویدئویی را برای کاربر فراهم می‌کند.

گوگل همچنین امکان افزایش دادن کیفیت تصویر برای زمانی‌که کاربر در شرایط نوری ضعیف قرار دارد را به پلتفرم میت اضافه می‌کند؛ بدین ترتیب کاربر می‌تواند با افزایش کیفیت تصویر نویز پس‌زمینه را از حذف کند. این قابلیت نیز در همین ماه در اختیار کاربران این سرویس قرار خواهد گرفت.

ویژگی دیگری که به‌زودی به این پلتفرم راه پیدا خواهد کرد ابزاری برای حذف صداهای محیطی در حین تماس تصویری است. شایان‌ذکر است که چند روز پیش شاهد اضافه شدن ویژگی مشابهی به سرویس دیسکورد نیز بودیم.

گوگل هفته‌ی پیش اعلام کرده بود که روزانه بیش از دو میلیون کاربر جدید از پلتفرم میت استفاده می‌کند. این سرویس از ماه ژانویه تاکنون بیش از هر سرویس دیگر گوگل کاربر جذب کرده است. گوگل هفته‌ی پیش دسترسی رایگان به برخی ویژگی‌های پیشرفته‌ی سرویس ویدئوکنفرانس میت را تا سی‌ام سپتامبر (نهم مهر) تمدید کرده بود. باید منتظر ماند و دید که آیا گوگل می‌تواند با این ویژگی‌های جدید با پلتفرم‌هایی نظیر زوم، تیمز و اسلک به‌طور جدی رقابت کند یا خیر.

دولت آمریکا احتمالا به‌زودی گوگل را دادگاهی می‌کند

آن‌طور که به‌نظر می‌رسد، وزارت دادگستری ایالات متحده‌ی آمریکا قصد دارد به‌زودی گوگل را به ‌نقض قوانین آنتی‌تراست دولت و تلاش برای به‌انحصار ‌درآوردن تبلیغات آنلاین متهم کند.

گوگل یکی از شرکت‌های فناوری‌محور بزرگ دنیا به‌حساب می‌آید که بخش مهمی از درآمدهای خود را ازطریق تبلیغات کسب می‌کند و در سال‌های اخیر، این موضوع همواره زیر ذره‌بین نهادهای رگولاتوری آمریکا قرار داشته است. گزارش جدید خبرگزاری وال‌استریت ژورنال اعلام می‌کند وزارت دادگستری ایالات متحده قصد دارد در ماه‌های آینده به‌همراه هیئتی از دادستان‌های کل ایالتی، طرح دعوی مربوط‌ به نقض قوانین آنتی‌تراست را علیه گوگل ثبت کند. آمریکا از قوانین ضدانحصار خود با نام Antitrust یاد می‌کند. این قوانین در تلاش هستند نگذارند شرکت‌های بزرگ الگوهای رفتاری انحصارگرایانه از خود نشان دهند.

این نخستین‌باری نیست که انتشار گزارشی درباره‌ی تمایل وزارت دادگستری به دادگاهی‌کردن گوگل با اتهام نقض قوانین ضدانحصار را شاهد هستیم. تقریبا یک سال از آغاز روند انتشار این دست گزارش‌ها می‌گذرد و تاکنون خبرگزاری‌های مختلف به آن دامن زده‌اند. با همه‌ی این‌ها، گزارش جدید وال‌استریت ژورنال نشان می‌دهد این‌بار قضیه جدی است. بر‌این‌اساس به‌نظر می‌رسد وزارت دادگستری ایالات متحده با هیئتی از دادستان‌های کل ایالتی در پی آن هستند تابستان امسال، طرح دعوی جدیدی علیه گوگل ثبت ‌کنند.

کِن پکستون، دادستان کل ایالت تگزاس، بیانیه‌ای به‌صورت اختصاصی دراختیار خبرگزاری وال‌استریت ژورنال قرار داده و مدعی شده است شکایت دولت علیه گوگل قرار است در ماه‌های آینده اتفاق بیفتد. پکستون می‌گوید امیدوار است تحقیقات مربوط به این پرونده‌ی مهم تا پاییز امسال به‌اتمام برسد. البته او ترجیح داده است به جزئیات دقیق اتهامات علیه گوگل اشاره نکند.

همچنین فعلا مشخص نیست ایالت‌ها قصد دارند به‌صورت مجزا طرح دعوی ثبت کنند یا اینکه به شکایتی همگانی ملحق شوند. ناگفته نماند وزارت دادگستری آمریکا ژوئن گذشته از برنامه‌های خود برای زیر ذره‌بین بردنِ پلتفرم‌های آنلاینی نظیر گوگل و فیسبوک و اپل پرده‌برداری کرده بود. همچنین پاییز ۲۰۱۹، گروهی از دادستان‌های ایالاتی از شروع تحقیقات روی این شرکت‌ها خبر دادند.

اگر این اتفاق رنگ حقیقت به‌خود بگیرد، یکی از تلاش‌های بزرگ‌ دولت آمریکا برای تغییر سیاست‌های گوگل و هم‌سوکردن این سیاست‌ها با قوانین دولتی را شاهد خواهیم بود. کم پیش می‌آید دولت بخواهد برای رسیدن به هدفی خاص با نهادهای اجرایی قوانین فدرال همکاری کند؛ به‌همین‌دلیل، اقدام جدید علیه گوگل می‌تواند از جوانب زیادی مهم باشد.

گوگل به‌عنوان بخشی از تحقیقاتِ در حال انجام بیش از ۱۰۰ هزار سند مختلف را دراختیار نهادهای ذی‌ربط قرار داده است. نکته‌ی جالب و دوراز‌انتظار درباره‌ی اتهامات جدید علیه گوگل، این است که ماکان دل‌رحیم، رئیس رسیدگی به امور آنتی‌تراست در وزارت دادگستری ایالات متحده، هیچ نقشی در آن‌ها ندارد. گفته می‌شود دل‌رحیم به‌دلیل لابیگری اخیر در پرونده‌های مرتبط ‌به گوگل، ازلحاظ قضایی رد صلاحیت شده است. کن پکستون پنجشنبه‌ی گذشته در جلسه‌ای صوتی با خبرنگاران رسانه‌های مطرح اعلام کرد هدف اصلی وزارت دادگستری از طرح دعوی جدید این است که میزان تسلط گوگل بر بازار تبلیغات آنلاین را کاهش دهد. پکستون از بخش تبلیغات به‌عنوان قلب اقتصادی گوگل یاد می‌کند و می‌گوید این بخش بیش‌از‌حد گسترده شده است.

دادستان کل تگزاس در بخشی از سخنانش می‌گوید او و مقام‌های وزارت دادگستری اعتقاد دارند گوگل امروزه بالغ‌بر هفت‌هزار داده‌ی ویژه از تقریبا تمامی انسان‌های زنده دارد. این شرکت کاملا روی جنبه‌های مالی تبلیغات آنلاین در حوزه‌ی خرید‌و‌فروش نظارت می‌کند. پکستون ضمن اشاره به نظارت بیش‌از‌حد گوگل روی کل بازار تبلیغات آنلاین، می‌گوید این موضوع قدرتی بیش‌از‌حد در اختیار این شرکت قرار می‌دهد که اتفاقی بسیار نگران‌کننده است.

طرح دعوی جدید وزارت دادگستری موتور جست‌و‌جوی گوگل را نیز شامل می‌شود؛ زیرا طبق بررسی‌ها، این موتور نقشی بسیار اساسی در بازار تبلیغات آنلاین ایفا می‌کند. بااین‌حال، طرح دعوی جدید قرار نیست به برخی تصمیمات گوگل برای سرویس‌هایی نظیر یوتیوب یا پلی استور بپردازد. گوگل فعلا ترجیح داده است به درخواست رسانه‌ها برای شفاف‌سازی بیشتر در‌این‌زمینه پاسخ ندهد. فردی به نمایندگی از گوگل در گفت‌و‌گو با خبرگزاری ورج می‌گوید این شرکت قصد دارد با وزارت دادگستری نهایت همکاری را کند و فعلا نمی‌خواهد جزئیات بیشتری دردسترس قرار دهد.

چگونه محتوایی برای جذب مشتری بیشتر بنویسیم؟‍‍

نویسنده: مهدی زارع سریزدی

تولید محتوا به بخش مهمی از فرایندهای بازاریابی کسب‌وکارها، خصوصا استارتاپ‌ها تبدیل شده است. باوجوداین، بسیاری از کسب‌وکارها از اهمیت آن بی‌اطلاع هستند و تمرکز خود را فقط روی توسعه و بهینه‌سازی محصول می‌گذارند. فرض کنید محصولی را پس از مدت‌ها طراحی و بررسی به بازار عرضه کرده‌اید و اکنون نوبت به عرضه‌ی انبوه آن رسیده است. قطعا در این مرحله، اولین برنامه‌ی شما بازاریابی گسترده خواهد بود. در اینجا باید ابتدا از خود بپرسید روی کدام کانال‌های بازاریابی بیشتر تمرکز کنم؟

نیل پاتل، استاد بازاریابی آنلاین، بودجه‌های بازاریابی ۲۰۸ شرکت را به‌طورمفصل بررسی کرد. در بررسی وی مشخص شد ۶۰ درصد از هزینه‌ی بازاریابی شرکت‌ها، به گوگل ادوردز اختصاص داشت و ۲۰ درصد دیگر در تبلیغات فیسبوک هزینه شد و بازاریابی محتوایی با ۱۰ درصد بودجه در رتبه‌ی بعدی قرار گرفت. تبلیغات در گوگل و فیسبوک بیشترین نرخ تبدیل مشتری را داشتند؛ اما بازاریابی محتوایی ۶۰۰ درصد بازگشت سرمایه‌ی بازارایابی را برای شرکت‌ها به‌همراه داشت. این درحالی‌ است که نرخ بازگشت سرمایه در تبلیغات ۳۵۰ درصد بود.

نکته‌ی واضح در بررسی پاتل این است که تبلیغات بازدهی مناسبی دارند؛ اما بازاریابی محتوا با هزینه‌ی ارزان‌تر، بهره‌وری بیشتری خواهد داشت. درنتیجه‌ی این یافته‌ها می‌توان اهمیت کپی‌رایتینگ (تولید محتوا با هدف جذب هرچه بیشتر مشتری) را درک کرد. اکنون و پس از پی‌بردن به اهمیت محتوا، به این سؤال می‌رسیم که چگونه محتوایی برای جذب مشتری بیشتر تولید کنیم؟ در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت، به این پرسش پاسخ می‌دهیم.

اهمیت به الگوی خواندن

مطالعات درباره‌ی الگوی خواندن کاربران نشان می‌دهد که در مقاله‌های انگلیسی و زبان‌های چپ به راست، الگویی شبیه به حرف F در خواندن مطالب وجود دارد. همین الگو را می‌توان برای زبان فارسی و دیگر زبان‌های راست به چپ هم تأیید کرد و آن را به‌صورت حرف F برعکس در نظر گرفت.

یادداشت برداشتن

در الگوی خواندن F، کاربران عموما خط اول مقاله را می‌خوانند و سپس برای درک بهتر موضوع، تا پایین آن را اسکن می‌کنند. در جریان اسکن طولی مقاله، زیرتیترها توجه مخاطب را به خود جلب می‌کند که درنهایت الگوی F را تشکیل می‌دهند. شایان ذکر است الگوهای مطالعاتی دیگری هم برای خواندن مقاله وجود دارند؛ اما الگوی مذکور درحال‌حاضر اهمیت بیشتری برای کارشناسان بازاریابی محتوا دارد. برای طراحی هرچه‌بهتر مقاله و همراهی با الگو، راهکارهای زیر پیشنهاد می‌شوند:

تیتر و زیرتیترها را واضح و روشن بنویسید.
مهم‌ترین کلمات را در ابتدای متن به‌کار ببرید. هم در شروع پاراگراف‌ها و هم زیرتیترها، مهم‌ترین کلمات را در ابتدا استفاده کنید.
کلمات و عبارات مهم را برجسته (Bold) کنید.
با استفاده از رنگ و کادر و تصاویر، اهمیت بخش‌های کوچک را تقویت کنید.
از فهرست‌‌های عددی، گلوله‌ای و جدول استفاده کنید.
پرهیز از تعریف بیش‌از‌ حد، پرداختن به حقایق

تبلیغ‌ محصول و سازمان قطعا جذاب خواهد بود؛ اما مشتریان در محتوا به‌دنبال چنین متن‌هایی نیستند؛ زیرا آن‌ها زمان کافی برای خواندن تعریف‌های زیاد شما از محصول و خدمات را ندارند. درواقع، مخاطبان همیشه به‌دنبال حقایق و اطلاعات مهم هستند و هرچه‌سریع‌تر باید به آن دست پیدا کنند.

مخاطب در سریع‌ترین زمان به بیشترین اطلاعات مفید نیاز دارد

برای پرداختن دقیق‌تر به جزئیات باارزش متن و حقایق،‌ ابتدا فهرستی از عناوین و دلیل‌های اهمیت آن‌ها را آماده کنید. محصول شما چگونه به مشتریان کمک خواهد کرد؟ چه چیزی محصول شما را بهتر از رقبا می‌کند؟ در پاسخ به این پرسش‌ها فقط نظر خود را ننویسید؛ بلکه آموزش و بیان حقایق با لحنی جذاب را در دستورکار قرار دهید. اگر محتوای خود را کوتاه و جذاب و درک‌کردنی تولید کنید، بهتر از زمانی خواهد بود که فقط به تعداد کلمه‌های آن وفادار می‌مانید.

content

محتوای جذاب

کاربران امروزی زمان درخورتوجهی را برای مطالعه یا به‌نوعی مصرف محتوا در گوشی‌های هوشمند و کامپیوترها سپری می‌کنند. به‌بیان‌دیگر، آن‌ها همیشه به مصرف محتوا تمایل دارند؛ اما در میان حجم عظیم انتخاب‌های موجود، محتوای جذاب و مفید ارزش بیشتری دارد. درنتیجه، اگر محتوای شما جذابیت چندانی نداشته باشد، مردم تنها به خواندن بخش‌های ابتدایی آن اکتفا می‌کنند. درنتیجه، احتمال تبدیل مخاطب به مشتری هم بسیار کم خواهد بود.

وظیفه‌ی تولیدکننده‌ی محتوا، تنها اطلاع‌رسانی و آموزش نیست؛ بلکه ایجاد جذابیت و علاقه هم در چنین محتوایی اهمیت پیدا می‌کند. برای اطلاع از مفید‌ بودن یا نبودن محتوای تولیدشده، می‌توانید عوامل زیر را در وب‌سایت و سرویس‌های خود بررسی کنید:

میزان فراوان ترک وب‌سایت
تعداد درخورتوجه لغو ثبت‌نام یا دنبال‌کردن در شبکه‌های اجتماعی

تعامل کم
اشتراک‌گذاری اندک در شبکه‌های اجتماعی
کاهش ترافیک یا نداشتن رشد

برای افزایش درگیری مخاطبان و تولید محتوای جذاب می‌توانید راهکارهای زیر را پیاده کنید:

تولید محتوای مختصر و مفید
تولید محتوا با قابلیت خوانایی چشمگیر
تزریق متن‌های خصوصی و صمیمانه
داستان‌گویی
اضافه‌کردن محتوای بصری

content

تمرکز روی تیترها

تیتر را می‌توان مهم‌ترین بخش محتوا نامید. اگر با تیتر نتوانید مخاطب را جذب کنید، هیچ‌گاه متن اصلی خوانده نخواهد شد؛ درنتیجه فرایند انتخاب و نوشتن متن باید مانند نام‌گذاری محصول برایتان اهمیت داشته باشد. برای انتخاب بهترین تیتر می‌توانید از راهکارهای زیر استفاده کنید:

مجهول‌گذاشتن بخشی از هدف متن
اضافه‌کردن لحن شرکت
مناسب برای موتورهای جست‌وجو
پرهیز از تمرکز زیاد روی کلمات پرجست‌وجو
توصیفی‌بودن
شخصی‌سازی
داستان‌گویی سلاح مخفی بازاریابی محتوایی است

داستان‌گویی اگر به‌صورت مناسب انجام شود، حکم اسلحه‌ی مخفی را برای کسب‌وکارها دارد. البته، نباید تولید محتوا را با رمان نوشتن اشتباه بگیرید. درمقابل، هرچه به‌سمت شخصی‌سازی متن پیش بروید، جذابیت آن بیشتر خواهد شد. برای داستان‌گویی ابتدا به خلاقیت نیاز دارید. داستانی تعریف کنید که به محصول و خدمات شما مرتبط باشد و تصورات قدیمی و شعاردادن و تلاش واضح برای جذب مخاطب را کنار بگذارید.

درک اشتباهات

شاید پس از رعایت همه‌ی نکات در تولید محتوا، نتیجه‌ی دلخواه را به‌دست نیاورید. هرگز در چنین مرحله‌ای تسلیم نشوید و متن خود را برای بازبینی به نویسنده‌ای دیگر ارجاع دهید. برخی از تولیدکنندگان حرفه‌ای محتوا علاوه‌بر تولید، در بررسی و تحلیل نیز دستی دارند و می‌توانند درکنار تیم بازاریابی شما، به بهبود بازاریابی محتوایی کمک کنند. به‌هرحال، همکاری با حرفه‌ای‌ها برای درک اشتباهات اولیه عموما الزامی خواهد بود.

content

نوشتن هدفمند و ساده

پیش از نوشتن اولین کلمه، هدف خود را مشخص کنید. هدف شما فقط نباید فروش محصول و خدمات باشد؛ بلکه باید مشتریان را به محصول خود مشتاق و حتی عاشق کنید. فراموش نکنید برای ایجاد حس اشتیاق در مخاطب، محدودیت کلمه دارید. به‌‌عبارت‌دیگر، باید با استفاده از کمترین کلمات، منظور خود را به بهترین نحو منتقل کنید. ساده‌نویسی را به‌عنوان وظیفه‌ی اول خود در تولید محتوا در نظر بگیرید. هدف اصلی باید ایجاد رابطه با خواننده باشد و سپس، اهمیت آموزش و دیده‌شدن محصول به‌میان می‌آید. درنهایت، برای رسیدن به همه‌ی اهداف باید سادگی را مدنظر قرار دهید که درکنار جذاب‌بودن، احتمال جذب مشتری را افزایش می‌دهد.

تحقیق و برنامه‌ریزی
با اضافه‌کردن جزئیات به‌روز، محتوای خود را زنده‌تر کنید

شاید فرایند تحقیق پیش از نوشتن، برای اکثر افراد خسته‌کننده به‌نظر برسد. محتوایی که پایه‌ی علمی و تحقیقاتی نداشته باشد، احتمالا مخاطب فعال و باهوش امروزی را جذب نخواهد کرد. هدف تحقیقات اضافه‌کردن محتوا و جزئیات مرتبط به متن اصلی است. به‌عنوان مثال، می‌توان محتوای تبلیغاتی را با رخدادهای روز جامعه‌ی هدف مرتبط کرد تا حس زنده‌بودن را منتقل کند.

در بخش برنامه‌ریزی محتوا می‌‌توان نکاتی همچون انتخاب نوع و طول آن را عنوان کرد. پیش از نوشتن باید بدانید چه سبکی از محتوا تولید خواهد شد، آیا از ابتدا به داستان‌گویی می‌اندیشید یا مقاله‌ای علمی با تمرکز بر تحقیقات مدنظر شما است؟ به‌علاوه، طول محتوای تولیدی نیز بسته به کانال توزیع باید انتخاب شود. به‌عنوان مثال، متنی که در وب‌سایت منتشر می‌شود با محتوایی که در شبکه‌های اجتماعی دیده خواهد شد، تفاوت‌های اساسی دارند.

در مرحله‌ی نهایی برنامه‌ریزی، تیترها و زیرتیترها را انتخاب کنید. سپس یک یا دو موضوع مهم در هر بخش را انتخاب کنید تا متن روی آن‌ها متمرکز شود و درنهایت، متن خود را پیرامون همان موضوعات مهم توسعه دهید. فراموش نکنید تولید محتوای عالی به زمان نیاز دارد. این بخش از بازاریابی را باید به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مراحل در نظر بگیرید و بهترین افراد و حداکثر زمان را به آن اختصاص دهید.

۸ روش برای آنکه خلاقیت خود را ارتقاء ببخشید

خلاقیت از اساسی‌ترین نیازهای استراتژیک کسب و کار است. در این میان خلاقیت برای بازایابی و فروش اهمیت ویژه‌ای دارد و باید آن را تقویت کنید.

بین استفاده‌ی خلاقانه از فروش و بازاریابی و استفاده از خلاقیت برای فروش و بازایابی یک تفاوت بزرگ وجود دارد. بسیاری فکر می‌کنند که چطور می‌توانند از کانال‌های بازاریابی موجود، یک کار را به گونه‌ای متفاوت انجام دهند. اما اگر واقعا می‌خواهید متفاوت باشید، باید ابتدا از خلاقیت خود استفاده کنید و بعد از آن کانال‌های بازاریابی را مد نظر قرار دهید.

کانال‌های بازاریابی

خلاقیت، انرژی و الهام لازم را برای توان بخشیدن به کسب و کار فراهم می‌کند و به آن برای مقابله با رقبا قدرت می‌دهد. اگر این مطلب را می‌خوانید و احساس می‌کنید مدتی است خلاقیت یا نشانه‌های آن را در زندگی و کار خود احساس نکرده‌اید، شاید دلیلش این باشد که بیش از حد بر کار خود تمرکز کرده‌اید و از توجه به خودتان غافل شده‌اید. کم بودن ارتباط با تفکرات خلاقانه می‌تواند کسب و کار شما را در دام بزرگی گرفتار کند. اما چگونه دوباره این تفکر خلاقانه را شکوفا کنیم؟ برای آن ۸ راه وجود دارد؛ با زومیت همراه شوید.

۱. با یک کودک صحبت کنید

بچه‌ها سرشار از تخیلات هستند و به‌اندازه‌ی کافی کنجکاوی و دانش برای کنار هم قرار دادن ایده‌هایشان و ساختن یک دنیای سرگرم‌کننده دارند. به آن‌ها گوش کنید و ببینید دنیا را چگونه نگاه می‌کنند. با آن‌ها حرف بزنید و در رنگ‌آمیزی کتاب‌ها و نقاشی‌هایشان با آن‌ها همراه شوید. نظرشان را درباره‌ی مسائل کوچک و بزرگ سؤال کنید. با آن‌ها بحث کنید.

پس از این زمانی که با کودکان سپری کرده‌اید، حتی اگر خلاقیت شما نمایان نشود، حداقل به‌اندازه کافی خندیده‌اید و سرگرم شده‌اید. خندیدن یک راه عالی برای باز شدن ذهن و پیدا کردن ایده‌های درخشان است.

با بچه‌ها صحبت کنید

۲. چیزی بسازید

کارآفرینان بسیاری هستند که جنبه هنری یا میل به ساختن یک چیز جدید داشته‌اند و در آن موفق شده‌اند. عمل ساختن یک چیز جدید، بازی خلاقیت در عمل است. هر چیزی که دوست دارید، بسازید؛ یک تابلوی نقاشی، یک طرح، یک عکس یا یک مجسمه با گِل. فقط یک پروژه‌ی هنری شروع کنید. اما پیشنهاد می‌کنیم چیزی را شروع کنید که بتوانید در چند روز آن را به پایان برسانید. چرا؟ زیرا چنین کارهایی که بیشتر با هدف پویا کردن خلاقیت شروع می‌شوند، نباید شما را از دنبال کردن پروژه‌های کاری و روتین زندگی بازدارند.

اگر به کارهای هنری تمایل ندارید یا خودتان را هنرمند نمی‌دانید، به ثبت نام کردن در یک کلاس فکر کنید. با کمی هزینه برای کلاس و مربی می‌توانید استعداد هنری و خلاقیت خود را شکوفا کنید.

۳. به یک مکان جدید و ناشناخته بروید

حتی اگر نمی‌توانید مرخصی بگیرید، به رفتن به موزه‌ها، پارک‌ها و مقاصد این‌چنینی فکر کنید. هدف این است که یک تجربه‌ی تازه و غریب داشته باشید. این به شما امکان می‌دهد واکنش خود به محرک‌های جدید را شناسایی کنید.

۴. کاری که شما را می‌ترساند انجام دهید

لازم نیست برای محقق کردن این قسمت از هواپیما بیرون بپرید – البته اگر امکانش را دارید، دریغ نکنید. وقتی این یک کار را انجام دادید می‌توانید ۱۰۰ درصد انرژی خود را متمرکز کنید. شما به خودتان افتخار خواهید کرد و سپس با توجه کردن به یک موضوع، راهی تازه برای خلاقانه پیمودن آن پیدا خواهید کرد.

۵. از لوازم الکترونیکی فاصله بگیرید

همه، گاهی به یک مرخصی – از لوازم الکترونیکی – احتیاج دارند، مرخصی از نوعی که شما را از میز کارتان جدا و دور کند. تلفن همراه خود را در خانه بگذارید و برای قدم زدن بیرون بروید. سپس به محیط اطراف خود توجه کنید. بدین ترتیب با عابران تماس چشمی برقرار می‌کنید؛ فرصت پیدا می‌کنید به فروشگاه‌ها سری بزنید و ویترین آن‌ها را تماشا کنید یا حتی در یک رستوران محلی غذایی بخورید.

نه به وسایل الکترونیکی

همه‌ی این کارها را بدون گرفتن سلفی از خودتان سپری کرده‌اید – و دنیا به آخر نرسید! همه‌ی ما زمان زیادی با اتصال به دنیای تکنولوژی می‌گذرانیم. قطع ارتباط با دنیای تکنولوژی و برقراری ارتباط با سایرین می‌تواند برای به دست آوردن منابع تازه‌ی خلاقیت و الهام بسیار کارآمد باشد.

۶. موسیقی گوش دهید

به یک موسیقی که دوست دارید، گوش دهید. حرکت دادن بدن همراه با این موسیقی نیز به تفکرات خلاقانه متصل خواهد شد. آزاد شدن خلاقیت با نشستن روی مبل و تماشای تلویزیون میسر نمی‌شود.

۷. مکالمات تصادفی را با دیگران شروع کنید

یکی از جذابیت‌های فضاهای کاری مشترک این است که می‌توانید با همکاران خود در تعامل بیشتر باشید و همین موضوع امکان مکالمه بیشتر برایتان به وجود می‌آورد. اگر از آن دسته افرادی هستید که معمولا هدفون به گوش می‌زنند و کار می‌کنند، وقتش رسیده است که آن‌ را از گوش خود دربیاورید و چند کلام با دیگران هم‌صحبت شوید.

اگر محیط کاری ثابتی ندارید، حتی می‌توانید با غریبه‌ها در اتوبوس و مترو یا حتی آسانسور هم‌صحبت شوید. این دست ارتباط‌ها برای جرقه زدن خلاقیت عالی هستند.

۸. حیوانات را نوازش کنید

نوازش حیوانات و خلاقیت

نوازش کردن سگ و گربه، به شرطی که حساسیت نداشته باشید، حس لذت در شما ایجاد می‌کند. شادی بیشتر، به بارور شدن بیشتر خلاقیت در شما کمک می‌کند.

***

یک دفترچه همراه خود داشته باشید تا بتوانید ایده‌هایی که هر لحظه به ذهنتان می‌رسد، یادداشت کنید. بیشتر ایده‌های خلاقانه زمانی به ذهن می‌آیند که در حالت آرامش و آسودگی هستید – یا مثلا وقتی باتری تلفن هوشمند شما تمام شده است و هیچ یک از اپلیکیشن‌های یادداشت‌برداری در دسترس نیستند. از این دست دفترچه‌ها در چند جای مختلف نگه‌داری کنید؛ زیر تحت، داخل ماشین، در محل کار یا کیف‌هایی که عموما با خودتان حمل می‌کنید.

سپس می‌توانید در زمان مناسب وقت بگذارید و آن‌ها را دوباره بررسی و بازبینی کنید. با همکاران و مشتریان خود به اشتراک بگذارید. از ابراز کردن ایده‌های خود نهراسید و مطمئن باشید به نتایج جالبی دست خواهید یافت.

داستان برند: مک دونالد، موفق‌ترین رستوران زنجیره‌ای جهان

نویسنده: بنفشه نیک‌بخت

زمانی که برادرهای مک دونالد اولین هات‌داگ فروشی خودشان را افتتاح کردند تصور نمی‌کردند که رستورانشان تبدیل به محبوب‌ترین رستوران زنجیره‌ای جهان خواهد شد.

مک دونالد بزرگ‌ترین فست‌فود زنجیره‌ای در جهان است. اولین شعبه‌ی این رستوران در سال ۱۹۴۸ و توسط ۲ برادر به نام‌های ریچارد و موریس مک دونالد در سن‌برناردینوی کالیفرنیا راه‌اندازی شد. منوی اولیه‌ی این رستوران شامل همبرگر، چیزبرگر، سیب‌زمینی سرخ کرده و نوشابه بود تا آن‌ها بتوانند غذای ارزان را در اسرع وقت به مشتری‌های خود تحویل دهند. لوگوی اولیه‌ی این رستوران یک همبرگر بود که روی سرش کلاه سرآشپز قرار گرفته بود و نامش اسپیدی بود. در سال ۱۹۶۲ این لوگو به منحنی‌های خمیده‌ی طلایی رنگ تبدیل شد. و در سال ۱۹۶۸ به شکل یک M بزرگ با نوشته‌ی Mcdonald’s طراحی شد. امروزه این رستوران بیش از ۳۶۹۰۰ شعبه در سراسر جهان دارد. برای خواندن داستان پیدایش و عامل موفقیت این برند در ادامه‌ با زومیت همراه باشید.

McDonald

داستان شکل‌گیری برند مک دونالد

خانواده‌ی مک دونالد در اواخر دهه‌ی ۱۹۳۰ از منچستر به هالیوود مهاجرت کردند. ریچارد و موریس مک دونالد به‌عنوان عوامل پشت‌صحنه‌ در استودیوی ساخت فیلم استخدام شدند. پدر آن‌ها یعنی پاتریک مک دونالد در سال ۱۹۳۷ یک کیوسک تهیه‌ی غذا در نزدیکی فرودگاه مونروویا کالیفرنیا راه‌اندازی کرد. منوی این رستوران کوچک در ابتدا فقط ساندویچ هات‌داگ بود. مدتی بعد ساندویچ همبرگر به قیمت ۱۰ سنت و نوشیدنی آب پرتغال نامحدود به مبلغ ۵ سنت به منوی رستوران اضافه شد. ریچارد و موریس مک دونالد در سال ۱۹۴۰ این کیوسک فروش ساندویچ را چندین کیلومتر جابه‌جا کرده و به سن‌برناردیوی کالیفرنیا منتقل کردند. آن‌ها اسم رستوران را «McDonald’s Bar-B-Que» گذاشتند. منوی غذایی آن‌ها شامل ۲۵ نوع غذا بود و اکثرشان غذاهایی کبابی بودند. رستوران آن‌ها از آن دسته رستوران‌هایی بود که مردم داخل ماشین خود در پارکینگ می‌نشستند و پیش‌خدمت‌ها سفارش آن‌ها را گرفته و غذا را به آن‌ها تحویل می‌دادند.

McDonald

در سال ۱۹۴۸ این دو برادر متوجه شدند که بیشترین سود آن‌ها از فروش همبرگر به دست می‌آید. آن‌ها منوی خود را تغییر دادند و این بار فقط همبرگر، چیزبرگر، چیپس سیب‌زمینی، قهوه، نوشیدنی‌های بدون الکل و کیک سیب را داخل منوی خود قرار دادند. آن‌ها در همان سال اول تغییرات اساسی در رستوران ایجاد کردند. چیپس سیب‌زمینی و کیک سیب در منوی غذایی جای خودشان را به سیب‌زمینی سرخ کرده و میلک‌شیک دادند. و رستوران از حالتی که غذا را داخل ماشین سرو می‌کردند تغییر کرده و به سلف سرویس تبدیل شد. آن‌ها همچنین آشپزخانه‌ی رستوران خود را طوری طراحی کردند که بیشترین بهره‌وری را داشته باشد. نام رستوران هم به «McDonald’s» تغییر کرد و چند ماه بعد دوباره بازگشایی شد.

McDonald

این دو برادر در سال ۱۹۵۲ تصمیم گرفتند که ساختمان رستوران خود را با هدف افزایش بهره‌وری و داشتن ظاهر زیباتر تغییر بدهند. آن‌ها برای طراحی ساختمان خود آگهی پخش کردند و با حداقل ۴ معمار مصاحبه کردند. و درنهایت استنلی کلارک مستون را انتخاب کردند. ریچارد و موریس به همراه مستون روی طراحی جدید ساختمان رستوران باهم همفکری کردند. آن‌ها نقشه‌ی رستوران را در ابعاد واقعی و توسط گچ روی زمین تنیس نزدیک خانه‌ی مک دونالدها طراحی کردند. در طراحی رستوران جدید از سرامیک‌های قرمز و سفید، فولاد ضد زنگ، ورقه‌های فلزی با رنگ‌های روشن، شیشه و نئون‌های قرمز، سفید، زرد و سبز استفاده شد. آن‌ها همچنین لوگوی رستوران یعنی همبرگری که کلاه سرآشپز روی سرش بود یعنی اسپیدی را با چراغ‌های متحرک نئون طراحی کرد. استفاده از تکنیک‌های بازاریابی رستوران معمولی مک دونالد را تبدیل به یک فست‌فود زنجیره‌ای کرد. آن‌ها وسایل گرمایشی را کاهش دادند تا مشتری‌ها دلشان نخواهد برای مدت طولانی داخل رستوران بنشینند. صندلی‌های رستوران به‌گونه‌ای طراحی شده بود که مشتری‌ها به غذای خود مسلط باشند تا بتوانند سریع‌تر غذا بخورند. صندلی‌های کمی بیشتر از حد معمول باهم فاصله داشتند تا مشتری‌ها نتوانند زیاد باهم صحبت کنند. لیوان‌های مشتری‌ها به شکل مخروطی بود تا آن‌ها مجبور باشند در حین غذا خوردن لیوان خود را در دستشان نگه داشته و همین موضوع باعث بالا رفتن سرعت آن‌ها در غذا خوردن می‌شد. بسیاری از شرکت‌های دیگر مانند برگر کینگ، وایت کسل و ساب وی از استراتژی‌های مک دونالد برای رستوران‌های خودشان استفاده کردند.

McDonald

در اواخر سال ۱۹۵۳ برادرهای مک دونالد تصمیم گرفتند تا با دادن حق امتیاز، شعبه‌های دیگری از رستوران خود را راه‌اندازی کنند. نیل فاکس، توزیع کننده‌ی شرکت نفت جنرال اولین شخصی بود که حق امتیاز رستوران آن‌ها را خریداری کرد. خریداران بعدی حق امتیاز راجر ویلیامز و بردت لاندن بودند. جالب است بدانید شعبه‌ای که این دو نفر تاسیس کردند امروزه قدیمی‌ترین شعبه‌ی رستوران مک دونالد است. این شعبه مجبور نبود تا رستورانش را مطابق با آخرین تغییرات مک دونالد تغییر دهد. زیرا حق امتیاز آن توسط شرکت مک دونالد به آن‌ها اعطا نشده بود بلکه برادران مک دونالد مستقیما این حق امتیاز را به خریداران آن داده بودند.

ری کراک، فروشنده‌ی مخلوط‌کن‌های میلک‌شیک در سال ۱۹۵۴ متوجه شد که ۸ عدد از این دستگاه‌ها در شعبه‌ی سن‌برناردینوی این رستوران مورد استفاده قرار گرفته است. او کنجکاو شد و به همراه دوستش یعنی چارلز لوییس به رستوران مک دونالد رفت. کراک به برادرهای مک دونالد پیشنهاد داد که در کشورهای دیگر نیز شعبات خودشان را راه‌اندازی کنند. این دو برابر ابتدا کمی دچار شک و تردید شدند اما درنهایت کراک توانست آن‌ها را راضی کند تا مدیریت و مسئولیت راه‌اندازی شعبات آن‌ها در خارج از کشور را بر عهده بگیرد. آن‌ها طی قراردادی که باهم بستند قرار گذاشتند تا نیمی از هر درصد فروش به برادران مک دونالد تعلق بگیرد. اولین شعبه‌ی این رستوران در سال ۱۹۵۵ در نزدیکی شیکاگو افتتاح شد. طراح این رستوران از رنگ‌های زرد، سفید، قهوه‌ای تیره و قرمز استفاده کرد. و قرار شد از همین رنگ‌ها برای تمام شعبات زنجیره‌ای استفاده شود. بعد از مدتی کراک متوجه شد که برادران مک دونالد حق دادن امتیاز را به یک شرکت بستنی سازی فروخته‌اند. او از این موضوع خشمگین شد و مجبور شد ۵ برابر مبلغ خرید این حق امتیاز یعنی ۲۵ هزار دلار به شرکت بستنی سازی بدهد تا بتواند این حق امتیاز را مجددا خریداری کند. رستوران‌های مک دونالد در طی ۳ سال به آرامی رشد کردند به‌طوری که تعداد آن‌ها در سال ۱۹۵۸ به ۳۴ عدد رسید. در سال ۱۹۵۹ کراک ۶۸ رستوران جدید را راه‌اندازی کرد و تعداد کل شعبه‌ها را به ۱۰۲ عدد رساند.

McDonald

کراک معتقد بود که تبلیغات نقش بسیار مهمی را در بالا بردن فروش محصولات ایفا می‌کنند. بنابراین شرکت مک دونالد در سال ۱۹۶۰ توانست با استفاده از راه‌اندازی چند کمپین تبلیغاتی میزان فروش خود را چندین برابر کند. روند رشد این شرکت ادامه داشت تا اینکه کراک در سال ۱۹۶۱ سهم برادران مک دونالد را به قیمت ۲.۷ میلیون دلار و پرداخت ۱.۹ درصد از فروش سالیانه به این دو برادر خریداری کرد تا این شرکت را تبدیل به موفق‌ترین رستوران‌های زنجیره‌ای سراسر کشور کند. این شرکت در سال ۱۹۶۲ اولین لوگوی منحنی شکل طلایی خود را معرفی کرد و سال بعد توانست میلیون‌های همبرگر را به فروش برساند. آن‌ها در راستای استفاده از تبلیغات، رونالد مک دونالد که یک دلقک با موهای قرمز بود را معرفی کردند تا بتوانند با سرگرم کردن بچه‌ها آن‌ها را به برند خود علاقه‌مند کنند.

مک دونالد در سال ۱۹۷۵ اولین رستوران خرید کردن از داخل ماشین را در آریزونا برای مشتری‌های خود افتتاح کرد. هدف از راه‌اندازی این رستوران این بود که مشتری‌ها بدون نیاز به پیاده شدن از ماشین بتوانند سفارش خود را ثبت کرده و در عرض ۵۰ ثانیه یا کمتر و درحالی‌که داخل ماشین خود نشسته‌اند بتوانند غذای خود را دریافت کنند. این سرویس در مدت زمان کمی در بسیاری از شعبات این رستوران پیاده‌سازی شد. ارائه‌ی وعده‌های غذایی شاد یا هپی میل به همراه اسباب‌بازی برای بچه‌ها از جمله‌ی دیگر عواملی بود که به موفقیت این رستوران کمک زیادی کرد.

تا سال ۱۹۹۱ حدود ۳۷ درصد از فروش گسترده‌ی این رستوران مربوط به شعبات آن در خارج از کشور آمریکا بود. در سال ۱۹۶۷ اولین شعبه‌ی خارجی این رستوران در بریتیش کلمبیای کانادا افتتاح شد. این روند تا سال‌های بعد ادامه داشت تا اینکه در اوایل دهه‌ی ۹۰ توانست بیش از ۳۶۰۰ شعبه در ۵۸ کشور جهان مانند ژاپن، کانادا، آلمان، انگلستان و فرانسه راه‌اندازی کند.

ریچارد و موریس مک دونالد

Richard and Maurice McDonald

ریچارد در ۱۶ فوریه سال ۱۹۰۹ و موریس در ۲۶ نوامبر ۱۹۰۲ در خانواده‌ای فقیر در منچستر متولد شدند. پدر و مادر آن‌ها از مهاجران ایرلندی بودند. آن‌ها چند سال بعد و در اواخر دهه‌ی ۱۹۳۰ با مدرک دیپلم و آرزوی به دست آوردن ۱ میلیون دلار تا قبل از سن ۵۰ سالگی به آمریکا مهاجرت کردند. آن‌ها اولین رستوران خود را با هدف ارائه‌ی غذاهای ارزان، کم حجم و سریع راه‌اندازی کردند و خیلی زود تبدیل به یکی از معروف‌ترین فست‌فودهای آمریکا شدند. آن‌ها به آرزوی خودشان رسیدند و در سال ۱۹۶۱ برند خودشان را به ری کراک فروختند. موریس مک دونالد در سال ۱۹۷۱ در سن ۶۹ سالگی در اثر سکته‌ی قلبی درگذشت. ریچارد نیز در سال ۱۹۹۸ و در سن ۸۹ سالگی از دنیا رفت.

ری کراک

ray kroc

ری کراک در سال ۱۹۰۲ در آمریکا متولد شد. او بعد از جنگ جهانی دوم به‌عنوان فروشنده‌ی مخلوط کننده‌های میلک شیک مشغول به کار شد. او متوجه شد که برادران مک دونالد برای رستوران خود ۸ عدد از این مخلوط کن‌ها را خریداری کرده‌اند. بنابراین نزد آن‌ها رفت و حق امتیاز راه‌اندازی شعبات مک دونالد را از آن‌ها خرید. او بعد از گسترش رستوران‌های مک دونالد در سال ۱۹۶۱ تصمیم گرفت تا یک برنامه‌‌ی آموزشی راه‌اندازی کند تا بتواند کیفیت غذاهای رستوران را در تمام شعبات یکسان نگه دارد. بنابراین او در همان سال دانشگاه همبرگر را تاسیس نمود. در این دانشگاه نحوه‌ی پخت‌و‌پز، انجماد کردن و متدهای سرو غذا به خریداران حق امتیاز این رستوران آموزش داده می‌شود. جالب است بدانید تا امروز بیش از ۸۰ هزار نفر از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند.

کراک در سال ۱۹۷۴ تصمیم گرفت تا از مدیریت مک دونالد بازنشسته شود و سراغ ورزش مورد علاقه‌ی خود یعنی بیسبال برود. او یک تیم ورزشی به قیمت ۱۲ میلیون دلار خریداری کرد. تیم او در سال‌های اول با شکست‌های زیادی روبه‌رو شد اما توانست طرفداران زیادی را به سمت خود جذب کند. او بعد از مدتی مدیریت این تیم را به داماد خود داد و گفت: «همبرگر آینده‌ی بهتری نسبت به بیسبال دارد.» او در نهایت در سال ۱۹۸۴ و در سن ۸۱ سالگی به دلیل ایست قلبی در گذشت.

وضعیت کنونی مک دونالد در بازار

بعد از مرگ کراک مدیریت این شرکت دست به دست گشت و امروزه استیو ایستربروک مدیرعامل این شرکت است. مک دونالد در ۱۲۰ کشور جهان شعبه دارد و روزانه به ۶۸ میلیون نفر سرویس ارائه می‌دهد. این شرکت بیش از ۳۷۵ هزار کارمند در سراسر جهان دارد و منوی غذایی خود را براساس آداب‌و‌رسوم و فرهنگ هر کشور تغییر داده است تا بتواند غذاهای خود را بر اساس ذائقه‌ی مردم آن منطقه عرضه کند.

McDonald

در این سال‌ها پرونده‌های قانونی زیادی علیه این شرکت ایجاد شده و تبلیغات منفی زیادی علیه آن شده است. استراتژی این شرکت برای روبه‌رو شدن با چالش‌ها این است که نگرانی‌های موجود را می‌پذیرد و سپس برای رفع آن‌ها اقدام می‌کند. به‌عنوان مثال یکی از این چالش‌ها ابراز نگرانی در مورد وضعیت سلامتی کودتان بعد از خوردن محصولات این شرکت بوده است. مک دونالد برای برطرف کردن این نگرانی‌ها اقدام به تاسیس شورای مشورت جهانی (GAC) نمود. GAC یک تیم بین‌المللی از متخصصان مستقل است که با همت مک دونالد دور هم جمع شده‌اند تا در مورد وضعیت تغذیه‌ی کودکان باهم مشورت کنند. در نتیجه‌ی فعالیت‌های این شورا مک دونالد مواد غذایی سالم‌تری مانند سالاد، میوه، آب‌ سیب و شیر کم‌چرب را به منوی خود اضافه کرد. مک دونالد اولین رستورانی بود که در سال ۲۰۰۶ در بسته‌بندی مود غذایی خود ارزش غذایی آن‌ها را درج کرد.

از دیگر چالش‌هایی که مک دونالد در طول این سال‌ها با آن روبه‌‌رو بوده است می‌توان به شکایت از خطرناک بودن بسته‌بندی‌های محصولات این رستوران برای جنگل‌های بارانی اشاره کرد. مک دونالد برای رفع این مشکل در سال ۱۹۹۰ تعهد جهانی محیط زیست را ایجاد کرد. این شرکت حجم زباله‌های خود را کاهش داد و به حفاظت از منابع طبیعی پرداخت. در نتیجه امروزه ۸۰ درصد از بسته‌بندی‌های این شرکت توسط مواد تجدیدپذیر ساخته می‌شود.

درنهایت می‌توان گفت که تبلیغات، ارائه‌ی محصولات خلاقانه، بسته‌بندی‌های جذاب و ارائه‌ی راه‌حل‌های هوشمندانه برای پشت سر گذاشتن چالش‌ها از جمله عواملی هستند که باعث شده‌اند رستوران‌های زنجیره‌ای مک دونالد بعد از گذشت چندین دهه محبوبیت خودشان را حفظ کرده و روزبه‌روز به تعداد شعبات آن‌ها افزوده شود.

واردات ۱۱۴ میلیون دلار کاغذ

وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی از ابتدای سال جاری تا نیمه اردیبهشت ماه، با واردات بیش از ۱۱۴ میلیون دلار کاغذ موافقت کرد.

به گزارش آژانس خبری چاپ و بسته بندی ایران، کارگروه کاغذ وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی در تازه‌ترین گزارش خود که امروز چهارشنبه ۱۷ اردیبهشت ماه منتشر کرده است، از بررسی و تصویب ۲۲۹ پرونده برای واردات کاغذ از ابتدای سال جاری خبر داد.

بر اساس این گزارش واردات بیش از ۱۲۱ هزار تن کاغذ با ارزش بیش از ۱۱۴ میلیون دلار در این پرونده‌ها درخواست و تصویب شده است.

از این میزان مصوب، نزدیک به ۸۵۰۰ تن کاغذ بالک، نزدیک به ۵۶ هزار تن کاغذ چاپ و تحریر، ۶۷۵ تن کاغذ چاپ و تحریر رول، بیش از ۵۶ هزار تن کاغذ روزنامه و ۴۴۹ تن کاغذ LWC هستند. این موضوع نشان می‌دهد که میزان واردات کاغذ کتاب و تحریر بر سایر انواع کاغذهای وارداتی اولویت داشته است.

با این همه از این میزان مصوب تاکنون تنها کمی بیش از ۴۷ هزار تن کاغذ با ارزش تقریبی کمی بیش از ۴۲ میلیون دلار از گمرک ترخیص شده است و آماده استفاده توسط مصرف‌کنندگان است.

همچنین جداول منتشر شده از سوی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی نشان می‌دهد که حجم بالایی از کاغذ فرهنگی مصوب که هنوز برای واردات و ترخیص آنها تعیین تکلیف نشده است، کاغذ روزنامه است که تداوم این وضعیت می‌تواند بحرانی مشابه وضعیت سال گذشته و افزایش قیمت این محصول را برای آنها به بار بیاورد.

معرفی کتاب «خودباوری در خلاقیت» نوشته تام و دیوید کلی

نویسنده: احمد سبحانی

زمانی‌که اسم خلاقیت به‌میان می‌آید، افراد زیادی خود را خلاق و صاحب ایده می‌دانند؛ اما افراد کمی هستند که به خود اجازه می‌دهند به این ایده‌ها رنگ واقعیت بدهند. کتاب خودباوری در خلاقیت روشی برای عملی‌کردن ایده‌ها ارائه می‌دهد.

امروزه، همچنان افرادی هستند که تصور می‌کنند خلاقیت و نوآوری به حیطه هنر مانند نقاشی و سینما و نویسندگی منحصر است؛ اما نوآوری و خلاقیت دیگر به هیچ حوزه‌ای محدود نیست. هرکس در هرکجای دنیا و در هرشغلی، به دلیلی باید به‌دنبال ایجاد خلاقیت باشد. فردی برای لذت‌بردن بیشتر از کارش و دیگری برای موفقیت و فردی دیگر برای آسان‌ترشدن کاش. خلاقیت می‌تواند زندگی ملال‌آور را به زندگی مرفه تبدیل کند و سطح کیفی زندگی افراد را بهبود بخشد.

کتاب خودباوری در خلاقیت به این موضوع مهم می‌پردازد و با ارائه‌ی راهبردی عملی در تلاش است تا به خوانندگان راه‌حل‌هایی برای افزایش خلاقیت ارائه دهد. اثری که تیم و دیوید کلی، نویسندگان کتاب، به دنیا ارائه کرده‌اند، حاصل یک عمر تجربه درزمینه‌ی طراحی بوده است. این دو برادر که ازجمله افراد موفق‌ درزمینه‌ی طراحی هستند، یکی از مدارس سرآمد طراحی را نیز در دانشگاه استنفورد راه‌اندازی کرده‌اند که هم‌اکنون مشغول ارائه‌ی خدمات به شرکت‌های بزرگ‌ دنیاست. مجموع این اوصاف کتاب را کتابی خواندنی و ارزشمند می‌کند.

خلاصه‌ی کتاب

کتاب مانند همراه و مشاور دستتان را می‌گیرد و به پیش می‌برد. ابتدا با تلنگری شما را از خواب جزم‌اندیشی بیدار می‌کند و سپس، به شما شهامت رو‌به‌روشدن با ایده‌هایتان را می‌بخشد. در مرحله‌ی بعد، به شما می‌آموزد چگونه ایده‌های جدید و نابی را به مرکز ذهنتان بیاورید که در گوشه‌ی ذهنتان در حال جرقه‌زدن هستند. بعد از آن، مرحله‌ی جهش شروع می‌شود؛ جایی‌که برای عملی‌کردن ایده‌هایتان شروع به برنامه‌ریزی می‌کنید.

پس‌ازآن، نوبت مرحله‌ی جست‌و‌جو است و سپس، ایجاد تیم‌های خودباور و درنهایت، حرکت به‌سمت ایده‌های خلاقانه. در تمام این مراحل، کتاب با استفاده از مثال‌های جذاب و خواندنی باعث می‌شود نه‌تنها خسته‌کننده نباشد؛ بلکه بسیار هم خواندنی و جذاب بنماید؛ به‌طوری‌که خواننده تا اتمام آن نمی‌تواند از خوانش دست بکشد. حجم کتاب نیز اگرچه کم است، باعث نمی‌شود از عمق آن کاسته شود.

فصل اول: از تفکر طراحی تا خودباوری در خلاقیت

هسته‌ی اصلی این فصل محوریت انسان در نوآوری است. در دنیای دیجیتال‌شده‌ی امروز، تمرکز شرکت‌ها عموما بر داده‌های کمی معطوف شده است. این فصل یادآوری می‌کند محصولات ما برای انسان‌ها تولید می‌شوند، نه اعداد. در این فصل، هدف آن است که درک کنیم مردم حین استفاده از محصولمان چه احساسی دارند. تجربیات شخصی کمک می‌کند ایده‌های نوآورانه‌ی بیشتری در مواجهه با مشکلات کاربردی محصول پیدا کنیم.

خلاقیت

فصل دوم: از ترس تا شجاعت

تصوری غالب در جهان وجود دارد که می‌گوید افراد نابغه هرگز شکست نخورده‌اند. تمرکز این فصل بر آن است که اسطوره‌ی یادشده را بشکند و نشان دهد اتفاقا افراد نابغه بیش از سایر افراد شکست خورده‌اند؛ چراکه بیش از سایر افراد محصول تولید کرده‌اند.

در کارگاه سفالگری، استاد سفالگر شاگردان خود را به دو گروه تقسیم کرد: گروه اول، تمام وقت خود را روی تکمیل گلدانی سفالی می‌گذاشتند؛ گروه دوم، براساس تعداد گلدان‌های سالم ساخت خودشان درجه‌بندی می‌شدند. نتیجه‌ی کار بسیار جالب بود: اگرچه تمام گلدان‌های گروه دوم زیبا نبود، بهترین گلدان‌های کارگاه محسوب می‌شدند.

برادران کلی می‌گویند اگر می‌خواهید محصول فوق‌العاده‌ای تولید کنید؛ پس ساختن آن را شروع کنید. کمال‌گرایی نباید شما را متوقف کند.

فصل سوم: از صفحه‌ی خالی تا بینش

این فصل راهکارهای عملی برای افزایش خلاقیت ارائه می‌کند. یکی از داستان‌های جذاب این فصل داستان ساخت محصولی است که جان میلیون‌ها کودک را نجات داد. سالانه حدود ۱۵ میلیون کودک نارس در جهان متولد می‌شوند و یک‌میلیون نفر از آن‌ها از دنیا می‌روند که اغلبشان در ۲۴ ساعت ابتدایی است. این نوزادها بسیار کوچک هستند و در بدن آن‌ها چربی لازم برای تنظیم دمای بدنشان وجود ندارد. درحقیقت، سرمای اتاق عمل باعث انجماد آن‌ها می‌شود.

چندین دانشجو از سرتاسر کشور برای حل این مشکل به مدرسه‌ی طراحی برادران کلی مراجعه می‌کنند؛ اما مشکل موجود این بود که آن‌ها هیچ‌چیز از زایمان زودرس و مشکلاتش نمی‌دانستند. دانشجویان در بیرون قهوه‌خانه‌ای از درختی بالا رفتند و آنجا روی اطلاعاتشان از این مشکل تمرکز کردند و درنهایت، به محصولی دست یافتند که علاوه‌بر ارزان‌تربودن از انکوباتورهای سنتی، کاربری آسان‌تری نیز داشت. این دستگاه تا امروز توانسته است جان میلیون‌ها نوزاد را از مرگ نجات دهد.

فصل چهارم: برنامه‌ریزی تا عمل

هرروز با محصولاتی مواجه می‌شویم که به درستی کار نمی‌کنند؛ مثلا لپ‌تاپی که سرسختانه برای وصل‌نشدن به پروژکتور مقاومت می‌کند، ریموتی که هروقت بخواهد کار می‌کند و… هرکدام می‌توانند زمینه‌ای برای ایده‌ای خلاقانه باشند. می‌توانید فهرستی از اشکالاتی تهیه کنید که در طول روز به آن‌ها برمی‌خورید. این فهرست ایده‌های خلاقانه‌ی جدیدی می‌دهد که هرکدام می‌تواند تحولی در زندگی بشر ایجاد کند؛ پس به‌جای اینکه شکایت کنید، از خود بپرسید چگونه می‌توانم این وضع را بهتر کنم؟

فصل پنجم: از وظیفه تا علاقه

در این فصل، سه سؤال اساسی مطرح می‌شود:

۱. در چه کاری موفق هستید؟ ممکن است استعدادهای زیادی داشته باشید یا هیچ استعداد کشف‌شده‌ای نداشته باشید. هدف از طرح این پرسش خودشناسی است. اینکه علایق و توانمندی‌های خود را بشناسید و با درکی درست از خود، به‌سوی انجام کارها پیش بروید.

۲. مردم برای چه کاری به شما پول می‌پردازند؟ ممکن است به کشف و شناسایی آثار باستانی یا فرهنگ ملل مختلف علاقه داشته باشید؛ اما تا وقتی مردم برای این کار به شما پولی پرداخت نکنند یا راهی برای درآمدزایی از این طریق پیدا نکنید، موفقیتتان دوام چندانی نخواهد آورد.

۳. برای چه کاری به دنیا آمده‌اید؟ این پرسش فراتر از پرسش اولیه است. در آن پرسش، شما به استعدادهای خود می‌پردازید؛ اما اینجا به رسالت خود خواهید پرداخت. هنگامی‌که فرد به رسالت خود می‌پردازد، علاوه‌براینکه آن کار را وظیفه‌ی خود می‌داند، علاقه‌ی خود را نیز در آن جهت هدایت می‌کند.

افزایش خلاقیت

فصل ششم: گروه‌های خودباور در خلاقیت

ایجاد نوآوری در هر سازمان به‌ندرت فعالیتی انفرادی است. اگر می‌خواهید درون سازمانتان چشمه‌های نوآوری و خلاقیت همیشه جوشان باشد، باید فرهنگ نوآوری را در سازمان ایجاد کنید. همچنین، نویسندگان معتقدند ایده‌ی بد وجود ندارد و گروه خودباور به‌جای ناامیدکردن افراد از ایده‌هایشان، به فکر بهترکردن ایده‌ها هستند.

فصل هفتم: ایجاد خودباوری در خلاقیت

در این فصل، ابزاری ارائه داده می‌شود تا با استفاده از آن‌ها تفکر خلاق خود را تمرین دهید و شکوفا کنید. البته لزومی ندارد تمام تمرین‌ها را انجام دهید؛ اما توجه کنید هرچه تمرینات بیشتری انجام دهید، عضلات ذهن خود را برای خلاقیت ورزیده‌تر می‌کنید. مهم‌ترین ایده‌ی این بخش و مهم‌ترین پیام کتاب این است: «ارزش نه در ایده، بلکه در اقدام است».

درباره‌ی نویسندگان

دیوید کلی که تجربه‌ی کار در شرکت بویینگ را در کارنامه داشت، پس از دریافت درجه‌ی استادی از دانشگاه استنفورد در رشته‌ی طراحی، شرکت خصوصی خود درزمینه‌ی طراحی محصول را تأسیس کرد. دیوید کلی حدودا در ۶۰ سالگی به سرطان حنجره مبتلا شد و به‌همراه برادرش، تام، تصمیم گرفت اگر از این بیماری نجات پیدا کرد، ثمره‌ی سال‌ها تجربه‌اش را در قالب کتاب حاضر به جهانیان عرضه کند. همان‌طورکه مشخص است، دیوید توانست از این بیماری جان سالم به‌در ببرد و کتاب «خودباوری در خلاقیت» نیز که ثمره‌ی همکاری این دو برادر است، توانست به شهرتی جهانی دست پیدا کند.

درباره‌ی کتاب و ترجمه‌ی آن

کتاب «خودباوری در خلاقیت» با نام کامل Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All در سال ۲۰۱۳ و در ۳۰۴ صفحه چاپ شد. در سال ۱۳۹۴، نشر آریانا قلم این کتاب را با ترجمه‌ی مرتضی خضری‌پور و مهدی کیامهر به‌صورت تمام‌رنگی روانه‌ی بازار نشر کرد تا فارسی‌زبانان نیز بتوانند از آن استفاده کنند. این کتاب وب‌سایت نیز دارد که علاقه‌مندان می‌توانند برای اطلاعات بیشتر ازطریق این لینک به آن مراجعه کنند.